16 de septiembre de 2014

El liderazgo exquisito


"Al final, el amor es esa atención en lo que estás haciendo" 




"Lo que hago, lo hago con una intensidad tremenda, lo vivo.  Como en cualquier trabajo, se necesita constancia, esfuerzo y un poco de talento.  Y es esencial que el equipo sienta lo mismo que tú, se tiene que empapar de tu filosofía".

Óscar Velasco, el chef del restaurante SantCeloni, (Hotel Hesperia de Madrid)

Este párrafo figura en una entrevista que realizaron al chef en Magazine El Mundo 10/11/2013. Acaba de caer en mis manos y entiendo que la noticia - si lo era - ya está caducada, pero sus ideas son frescas y aplicables en cualquier contexto. Las frases entrecomilladas son su respuesta a "¿Qué tiene que tener un cocinero para triunfar?"

Me ha impresionado esta lección de management en dos párrafos:  amor al trabajo, vivir lo que se hace, constancia, esfuerzo, talento... e involucrar al equipo no sólo en los conocimientos, sino en los sentimientos. No se puede decir más en menos palabras.

Además del contenido, me he prendado de la secuencia:  primero trabajar su propio perfil profesional atendiendo a mejorar las virtudes personales que tendrán impacto en los resultados de su trabajo;  en segundo lugar, mirar hacia el equipo para impregnarlo paulatinamente de dichas virtudes mediante la gestión adecuada de los sentimientos.  Chapeau.

¿Conoces muchos jefes que tengan planteamientos similares?

3 de septiembre de 2014

Cómo ser un Líder Biomimético en tres pasos


Un líder que deja huella líquida es un líder biomimético.

Parece un acertijo raro, pero es sólo una propuesta asumible (creo).  Vamos a echar un vistazo a cómo aprende el cerebro y después lo extrapolamos a los comportamientos de un buen líder.

La revista Muy Interesante explica brevemente cómo aprende el cerebro, citando un artículo aparecido en Neuron. En esencia, expone que el aprendizaje sigue este proceso:

a)  se activan las neuronas del cuerpo estriado (que controla la formación de hábitos), b) se activan las neuronas de la corteza prefrontal (el control ejecutivo del cerebro), c) ambas zonas cerebrales se comunican mediante ondas beta, d) [mediante posible inferencia] las ondas beta pueden fomentar cambios de plasticidad a largo plazo en el cerebro.



Imagen fase 3: El rinoceronte volador

Así pues, parece ser que el cerebro utiliza una secuencia 1-2-3 para aprender y, consiguientemente, mejorar.  Ya sé que es mucho más complejo que 1-2-3, pero a los efectos de esta reflexión es aceptable.

Los hominoideos comenzaron a desarrollarse hace unos 35 millones de años, por lo que podríamos decir que la naturaleza ha tenido un tiempo prudencial para desarrollar el modelo cerebral que ahora disfrutamos.

(Permíteme una broma sobre el modelo cerebral que ahora disfrutamos insertando esta imagen aquí)

http://bit.ly/1jWKeDahttp://bit.ly/1jWKeDa


¿Por qué no copiamos el modelo de funcionamiento del cerebro y lo extrapolamos a otros ámbitos?  Tenemos evidencias de que funciona, y la Biomimética está demostrando que estas extrapolaciones  aportan múltiples beneficios de toda índole.

Entonces, un líder biomimético aplicaría la secuencia por duplicado:
  • Fase 1: aplicar rutina - estudiar rutina - mejorar rutina a título personal
  • Fase 2: aplicar rutina - estudiar rutina - mejorar rutina con el equipo
Como nadie puede dar lo que no tiene, un buen líder no puede aplicar nada a la gestión del equipo si no lo ha probado antes en su propia persona.  Es la primera fase, pero la segunda es aún más delicada: el equipo está formado por seres con sus peculiaridades personales, y conjuntar a esos seres para que se comporten como si fueran un solo organismo exige, entre otras cosas, una red intercerebral de sincronización.
Enriqueciendo adecuadamente el esquema, un buen líder puede confeccionarse su propio procedimiento para conseguir que la fase 2 esté apoyada en la creatividad, la ilusión, la cooperación y el respeto mutuo:  puede llegar a conseguir un rinoceronte volador. 

¿Cuántos líderes conoces cuyos equipos consigan " rinocerontes voladores"?

Entradas relacionadas:  Un primate robot  La empresa como superorganismo

25 de agosto de 2014

Algo más de cancamusa


Es difícil encontrar una forma más perfecta de explicar el concepto "relaciones de respeto".  Veamos esta especie de Manual de Procedimientos aplicado al día a diía.  Espero que disfrutes.




 Winny Burger es una creación de los geniales Cruz y Raya (José Mota  y Juan Muñoz) que nos sirve para reflexionar sobre qué significa en realidad el concepto "respeto al cliente" : 
  • Cuando se diseña el producto,
  • cuando se escogen los mensajes,  
  • cuando se piensa en las necesidades del cliente,
  • cuando se explica al cliente las opciones disponibles,
  • cuando se recogen las reacciones del cliente, 
  • cuando se intenta  reconducir la situación,
  • cuando el cliente busca otra alternativa,
  • cuando se analiza cómo mejorar las relaciones que se establecen con el cliente...
Seguro que se te ocurren más apartados, porque no es mi intención hacer un listado exhaustivo. Lo único que he pretendido es ofrecerte una buena herramienta de trabajo para compartir con tu equipo, inedependientemente de la posición que ocupes y del equipo con el que trabajes.  Si cambias "cliente" por "persona" seguro que lo puedes aplicar en múltiples contextos.

Yo tengo claro que, a partir de ahora, cuando tenga que hablar sobre relaciones respetuosas sólo necesitaré decir "algo más de cancamusa, por favor".

21 de julio de 2014

Empresas que ríen

"Cada departamento tiene su propia forma de reír". Juan Carlos Ángeles
"La salud de una persona es proporcional a las veces que se ríe durante el día" (Adagio taoísta)

En una reciente y grata cena de amigos, Juan Carlos Ángeles - el CEO de Hipertin - comentó a propósito de las risas que disfrutábamos en ese momento: "en mi empresa, cada departamento tiene su propia forma de reír.  Cuando paso cerca de un espacio de esparcimiento y oigo las risas, sé quiénes son..."  Y nos explicó detalladamente en qué se diferenciaban las risas de varios departamentos.

Y a continuación dijo algo todavía más subyugante: "… y cuando se reúnen dos o más departamentos, las risas se homogeneízan, y, a pesar de que cada equipo conserva rasgos característicos de su propia risa, entre todos forman una "risa conjunta" diferente pero familiar."

Me quedé embelesada y le hice un montón de preguntas.  Me pareció precioso que una empresa riera, que su CEO lo aplaudiera y fomentara y que lo comentara en otro contexto con legítimo orgullo.

Casualmente, estamos hablando de una persona firmemente convencida de que cualquier relación humana tiene que basarse en la confianza y el respeto. (¿O no es casualidad?). También acostumbra a manifestar que le gusta encargarse de facilitar un entorno de trabajo favorable y colaborativo, donde las personas se sientan responsables en base a su propia motivación. (Puedes leer aquí el código ético de su empresa).

Una organización que respeta a las personas establece pautas de relación que, a medio plazo, cristalizan en resultados positivos en las tres vertientes del famoso Triple Bottom Line.  Y se cuida de las personas independientemente del vínculo contractual que se haya establecido:  pueden ser "los empleados de toda la vida", pero también las personas que se integran puntualmente a la organización (becarios, aprendices, sustitutos, refuerzos temporales, autónomos, personas de organizaciones aliadas / proveedoras para mejorar procesos, etc., etc.). Todas ellas son tratadas de acuerdo con pautas preestablecidas enmarcadas en la confianza, el respeto y la colaboración. (Lo que no significa, obviamente, que se trate de un marco de "todo vale y aquí no manda nadie, haz lo que quieras").

Pero en este caso estamos hablando de una empresa que va más allá:  una empresa que ríe es una empresa feliz.  Y la felicidad es ese bien intangible y codiciado que, además de mejorar la vida de las personas, sirve de argamasa para conseguir entre todos una sociedad un poco mejor.

Muchas gracias, Juan Carlos, por ser como eres y por contribuir generosamente a que las personas de tu entorno podamos aumentar un poco nuestra cuota de felicidad.  Estoy segura de que, además de tus amigos, las personas que trabajan contigo también te lo agradecen.

Si quieres conocer un poco más a Juan Carlos puedes leer la magnífica entrevista que le hace José Luis Montes en el libro Valores Sólidos para tiempos líquidos.

Y si quieres ojear alguna información sobre la risa, aquí tienes algunos enlaces.  Que los disfrutes.

Estudio científico sobre la risa de Robin Ferner, de la Universidad de Birmingham; The International Society for Humor Studies; la risa como vehículo de bienestar; noticia en TV (vídeo); la risa y las relaciones de confianza en Redes (vídeo).

Por si te apeteciera conocer un poco más a un maestro de la sonrisa, te dejo aquí un resumen biográfico / ilustrado del gran Forges

8 de julio de 2014

Re-pensar y Re-diseñar nuestro futuro: La economía circular y la Gestión del Talento

Sayaka Ganz
Allpe Medio Ambiente, Animales de Chatarra y Basura
Lo haremos mejor o no lo haremos.

Acabo de leer el artículo de Carlos Fresneda, (@afresneda1) en Economía y Empresas (El Mundo 22 de junio 2014), "La economía en la que todo se transforma".

Ellen MacArthur, una figura emergente en el mundo de los nuevos modelos de gestión, nos habla de las ventajas de la economía circular.

Lessonsfromnature.org la define así:  La economía circular es una filosofía de organización de sistemas inspirada en los seres vivos, que persigue el cambio de una economía lineal (producir, usar y tirar) hacia un modelo circular, tal y como ocurre en la naturaleza. 

Encuentro especialmente interesante este enfoque porque está  íntimamente ligado a la biomímesis,  que a su vez se puede incorporar en la gestión de empresas responsables y sostenibles.


La Economía Circular puede resumirse diciendo que  se trata de una dinámica en la que todo se reaprovecha, no existe la noción de "residuo".  Los componentes de los productos pueden ser biológicos (correspondientes a la biosfera) o técnicos (correspondientes a la tecnosfera), pero en cualquier caso recuperables.  Ello obliga a replantearse desde el principio todos los procesos industriales, desde la fase de diseño hasta la de reelaboración una vez finalizada la vida del producto.

MacArthur ha lanzado el CE100, en el que se codean empresas como Renault, Philips, H&M, etc.,  hablando de piezas remanufacturadas.  Este planteamiento supone un ahorro del 80% de la energía, el 88% de agua y el 96% en el uso de productos químicos, según MacKinsey & Company.

Ver así el mundo incide directamente en la economía de los países; por ejemplo, en el Reino Unido podrían incrementar el PIB en 3500 millones de euros.  La Environmental Services Association, ESA,   aboga por la implantación de este modelo de gestión en todo el país.

Además de estos logros económicos están, obviamente, los medioambientales: el ahorro de recursos y energía es espectacular. Y, por último pero no menos importante, puede crear empleo.  De acuerdo con MacKinsey, , "el sector manufacturero se ahorraría unos 625.000 millones de euros y se crearían decenas de miles de puestos de trabajo".


Si a esta buena noticia unimos las nuevas formas de trabajo como por ejemplo el programa Sensei, está claro que las organizaciones que triunfarán serán las que estén dispuestas a compartir de verdad esta nueva visión con todas las personas que trabajen para ella en cualquiera de las modalidades posibles:  gestionar el Talento  desde el respeto, el enfoque biomimético  y la riqueza compartida será una necesidad ineludible, al alcance sólo de aquéllas que hayan sabido posicionarse en este nuevo mundo con la debida visión estratégica.

Por si no has abierto el vídeo dentro del texto y te interesa verlo te pongo aquí el enlace:  Economía Circular  

29 de junio de 2014

Una hija deseada y la integración en la empresa



Hay buenas prácticas en el ámbito familiar que son perfectamente exportables a las organizaciones:  en ambos casos estamos hablando de convivencia entre personas con distintos perfiles y distintos objetivos, pero con metas comunes:  supervivencia,  felicidad,  trascendencia, beneficios, calidad de vida…

Una buena amiga está exultante porque acaban de decirle que se han cumplido sus sueños:  próximamente irá a recoger a su nueva hija al país de origen.  

Además de alegrarme con ella, he estado pensando que está viviendo un proceso similar al que viven muchas personas cuando se integran en una organización:  pasan por un proceso de selección que puede estar diseñado para favorecer sólo los intereses de la empresa o para encontrar un justo equilibrio entre los intereses corporativos y los de la persona.

Mi amiga ha tenido que pasar por múltiples, laboriosas y complejas pruebas antes de conseguir su gran ilusión.  A cambio, ella apenas ha recibido una fotografía de la niña y un párrafo explicativo sobre su personalidad.  Alguien ha creído que esa mujer y esa niña podrían "encajar" y ha decidido por ellas.  Ahora se abre otra fase del proceso, consistente en un período de dos meses de convivencia en el país de origen de la niña.

En el ámbito de la empresa, este enfoque también podría contemplarse como una buena práctica, en este caso de integración:  si  después de un buen proceso de reclutamiento encontramos la persona adecuada para esta empresa no basta con decidir su incorporación.  Antes bien, lo importante es lo que ocurra inmediatamente después: tanto la persona como el equipo al que vaya a integrarse  necesitan un período de conocimiento mutuo y de adaptación, en el que predomine la generosidad, el interés mutuo, la predisposición a compartir, la adaptación mutua,  la elaboración y / o aceptación de pautas de comportamiento, etc., etc., y todo ello en un marco consensuado de objetivos compartidos y compromiso mutuo. (Puedes ver Compromiso = 3R)

Todo este proceso tiene una vertiente técnica - de aplicación de los procedimientos, incorporación de know how, etc. - pero, sobre todo, de atención personalizada. 
 
Mujer y niño bailando. J. Bernard
Atención personalizada no es un frase hecha que se aplica a la gestión de clientes: es atender a la persona de verdad, en tanto que persona; con sus ilusiones, sus expectativas, sus temores, sus curiosidades y  todas las facetas de su personalidad que vayan apareciendo a lo largo de este proceso.  Y otro tanto ocurre, obviamente, con la persona que desempeña el rol de jefe y con las demás personas del equipo al que se integra la persona recientemente contratada.

Gestionar adecuadamente los espacios emocionales que se generan en esta nueva realidad es una prioridad en las organizaciones con valores.  Las organizaciones que gestionan adecuadamente el Talento diseñan con mimo el proceso de integración. (Puedes ver Integración responsable: aprendiendo de Atapuerca)

¿Quieres compartir un proceso de integración diseñado en base a valores que hayas conocido?

18 de junio de 2014

Liderazgo, valores y éxito

No se puede dar a los demás lo que no se tiene:  la importancia de mejorarse antes de intentar gestionar los comportamientos ajenos.

Planteo esta entrada como un somero vistazo a los conceptos más recurrentes en la literatura científica actual, porque es una buena forma de resumir en pocas líneas lo principal de las actuales corrientes de pensamiento.  En esta oportunidad, una síntesis del pensamiento de Walumba.

Walumba define el liderazgo auténtico como un patrón de comportamiento del líder que utiliza y promueve las capacidades psicológicas y unambiente ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de sí mismo, una perspectiva moral internalizada, elaboración equilibrada de la información y la transparencia relacional por parte de los líderes que trabajan con los seguidores, fomentando el desarrollo personal positivo.

Destaca cuatro factores esenciales para conseguir el éxito en una posición de liderazgo:

Procesamiento equilibrado: Según Walumba, los líderes auténticos analizan objetivamente todos los datos pertinentes antes de tomar una decisión y recaban opiniones diferentes para contrastar con la propia.  Nos está retratando, pues, una persona que cuando se coloca en su rol de líder toma sus decisiones después de recoger las opiniones de su equipo, valorarlas cuidadosamente, tomar lo mejor de cada una, unirlas a las propias y hacer el mejor compendio posible.  Encontrar el equilibrio entre las opiniones propias y las de las personas del equipo es un ejercicio que exige grandes dosis de perseverancia, humildad y capacidad de escucha.

Perspectiva moral interiorizada:  Nuestro autor la define como  un tipo de auto-regulación que se rige por las normas morales de los valores internos frente al grupo, la organización y las presiones sociales, y da lugar a la toma de decisiones meditadas y  a un comportamiento coherente con estos valores internalizados.  Nos esta remitiendo, pues, a un proceso de introspección que facilite la interiorización y actualización periódica de los principios éticos que rigen el comportamiento del líder, y que le otorgan fuerza para defenderlos de las presiones externas. Exige, por tanto, confrontar esta moral interiorizada con los inputs que se recogen aplicando el procesamiento equilibrado.  Todo un ejercicio de madurez personal.


Transparencia relacional:  Walumba se refiere a la presentación de uno mismo auténtico (a diferencia de un yo falso  o distorsionado). 

Tal comportamiento promueve la confianza a través de revelacionesque implican abiertamente compartir información,  pensamientos y sentimientos verdaderos, intentando a la vez reducir al mínimo las exhibiciones  de emociones inapropiadas.  Se colige que transparencia no significa expresar todo en cualquier momento, sino aquéllo que resulte apropiado en el momento apropiado, y con el grado de profundidad adecuada.


Autoconciencia: Se refiere a  poner atención  en el procesode cómo se ve  a sí mismo con el tiempo. También se refiere a la comprensión de las fortalezas y debilidades propias y la naturaleza multifacética del yo, que supone entre otras cosas  ser consciente del impacto propio sobre los demás.

Indirectamente está argumentando la necesidad de incorporar en la agenda profesional los espacios necesarios para practicar ejercicios periódicos destinados a profundizar en el autoconocimiento y la valoración del impacto que la propia conducta puede provocar en el equipo de trabajo.

Además de estos cuatro conceptos básicos, Walumba baraja otros muchos como  respeto a los demás,  flexibilidad, sinceridad, transparencia, orden, optimismo, lealtad, generosidad, ayuda mutua, autoridad informal...

Así pues, este profesor especializado en liderazgo nos dice que el auténtico líder se ocupa  tanto de su propio crecimiento personal y profesional como del de los demás:  tiene claro que todo lo que haga - y lo que omita debiendo de hacer - causa una huella en las personas del equipo.  (Puedes ver huella pétrea, huella ambarina, huella líquida).

El tipo de valores que tenga el líder es, entonces, fundamental:  de acuerdo con ese marco se definirán todas las estrategias y políticas de gestión del talento en la organización, dando a ésta su personalidad.  Y tendremos, por tanto, una organización respetuosa y sostenible o una organización depredadora y generadora de infelicidad (proyecto a corto plazo).

Nosotros damos, por tanto, una importancia capital a gestionar los equipos con Valores: por ejemplo, la autenticidad y la coherencia son valores en alza tanto para las personas como para las organizaciones, valores que realzamos y / o impulsamos, junto con las que tengan definidas,  en las organizaciones clientes.

¿Quieres compartir qué modelo de liderazgo asociado a valores se aplica en tu organización?

10 de junio de 2014

Liderazgo: los archivos del cerebro

¿Qué pasaría si se excavara en el cerebro, como arqueólogos, y se pudiera descubrir la historia de las experiencias pasadas?

Con esta atractiva frase comienza el artículo de latamIsrael publicado el 11.03.2014, en el que se resumen los hallazgos del profesor Rafi Malach y su equipo en el departamento de Neurobiología del Instituo Weizmann.  En esencia, descubrieron que las ondas cerebrales de reposo podrían constituir "archivos" de experiencias previas y que estas experiencias activan las redes cerebrales, lo que supone a largo plazo cambios en la relación entre las células del cerebro (plasticidad).

Dicho de otra forma, las ondas espontáneas de actividad cerebral contienen huellas de eventos pasados.

Me ha gustado especialmente la noticia porque los neurobiólogos se están acercando de forma científica a algo que en el mundo de la gestión de los comportamientos se aplica desde hace algún tiempo, comenzando por las teorías freudianas y siguiendo por las diferentes aportaciones que han hecho diversos autores a la llamada ciencia del management.

En este contexto rico y variopinto me inspiré en su día al hablar de huella pétrea, post de abril 2012 que ahora traigo aquí para buscar paralelismos:

Equipos: Huella líquida (I)

Gestión de equipos mirando también al colaborador


Habíamos dicho que en función de la posición que adopte la persona responsable del equipo, el colaborador podía responder de una u otra forma:


Todo lo que el responsable hace, o no hace, o hace fuera de lugar o de tiempo, deja una impronta en el colaborador.  Ser consciente de ello ayuda a reconducir situaciones y a enfocar al equipo hacia la consecución de los objetivos corporativos con el beneplácito de las personas integrantes del equipo.

Empujar  huella pétrea

                       

Cuando el responsable del equipo adopta la posición "Empujar", existen muchas posibilidades de que la persona que recibe este input reaccione guardando en lo más recóndito  de su ser una impresión indeleble. (Indeleble no siempre significa "negativa", aunque es frecuente).   Capas y capas de tierra la han sepultado hasta hacerla invisible e inaccesible, a salvo de huracanes y terremotos.  Está ahí, incólume.

Si hablamos con los arqueólogos de Atapuerca, por ejemplo, nos explican entusiasmados que han encontrado tal o cual huella de 800.000 años de antigüedadOtra cosa curiosa es que estos profesionales no tienen ningún inconveniente en excavar hasta 50 metros de profundidad para encontrar algo mínimamente relevante.
(Por si tienes ganas de curiosear un poquito sobre nuestros ancestros, te dejo aquí un video sobre Atapuerca:  http://youtu.be/ism-ZIAK0v0 )

Antigüedad y profundidad son dos características de una huella pétrea.
Cuando la huella pétrea está ahí, es posible que el comportamiento de la persona ante una situación concreta resulte imprevisible, desconcertante, difícilmente gestionable, inoportuno... (pon todos los calificativos que se te ocurran):  esta persona reacciona de una forma "semiautomática", sin ser plenamente consciente de su reacción, y deja al responsable descolocado o momentáneamente inerme para reconducir la situación.
Este tipo de reacción "semiautomática" tampoco resulta gratificante para la propia persona que la sufre, puesto que tiene la impresión de que no ha conseguido posicionarse adecuadamente, reaccionar más de acuerdo con sus intereses, velar mejor por su propia imagen...  es una situación generalmente desagradable y que se evita siempre que es posible.

Y además repercute en el comportamiento del equipo como tal:  todos hemos visto cómo una sola persona puede cambiar (a mejor o a peor) el comportamiento de las demás personas y, consecuentemente, los resultados del equipo.
¿Qué hacen los arqueólogos para poder acceder a la huella pétrea? Cavar sin desmayo pero con finura y delicadeza.  Cavan todos los metros que haga falta, con todas las herramientas que hagan falta, con todo el tiempo que haga falta, con todo el cuidado que haga falta.
Y finalmente logran su propósito:  exponer la huella pétrea y darle el tratamiento más adecuado para que sea útil a todos:  desde recogerla con cuidado hasta hacerla un bien útil para la humanidad en forma de instrumento educativo.
Para contrarrestar mi anterior posición "empujar",  en ciertas situaciones puedo  escoger ponerme en la posición "arqueólogo".




1 de junio de 2014

La retama y el fuego

Recogerse para expandirse, apagarse para brillar.

La retama se enciende  cuando el fuego ya se ha apagado.  La maravillosa luz de las flores primaverales no luce cuando el invierno invita a dar el protagonismo a las llamas.





En un entorno frío y oscuro como una chimenea se puede encender una luz artificial, un fuego que ayude a iluminar las sombras para calentar el espíritu y poder vislumbrar qué está sucediendo en el interior del recinto.  Y en este lento transcurrir del tiempo, poco a poco va haciéndose la luz natural... hasta que no es precisa la luz del fuego y aparece esa explosión de vida simbolizada por la retama.

Me gusta esta imagen porque me parece una buena analogía del proceso de mejora personal que todos realizamos de forma más o menos consciente:  una etapa de calma y análisis en la que nos apoyamos en técnicas ya dominadas para conseguir un poco de luz que nos oriente en el camino... y lleguemos a la siguiente etapa llena de alegría.

Y el proceso se repite con esa preciosa cadencia que tienen las estaciones del año, la naturaleza en general y, por supuesto, los seres vivos entre los que nos encontramos...  Bienvenida sea esta primavera, disfrutémosla con todos los sentidos hasta que llegue la siguiente estación de análisis y mejora.

26 de mayo de 2014

La empresa como superorganismo

Una organización moderna no puede vivir sin integrar en su modelo de gestión a otras organizaciones que directa o indirectamente impactan en sus resultados (no sólo económicos, que también).

Un superorganismo es un  conjunto de individuos que forman una entidad superior y que dependen unos de otros para la subsistencia.  Puede ser una buena definición para una empresa u organización, porque alude directamente a las relaciones que han de establecerse dentro y alrededor de la organización que nos ocupa.  


Pájaro de pájaros, Allpe Medio Ambiente
Una característica importante de un superorganismo es que genera propiedades emergentes, propiedades que nacen del conjunto y que son diferentes y más complejas que la suma de las partes. 

Janine Benyus, una de las figuras más importantes de la Biomimética, estudia cómo diseñar las ciudades reflexionando sobre el estándar de rendimiento ecológico: las ciudades deben rendir, en términos de servicios de ecosistema, como mínimo igual que los sistemas "nativos" que han reemplazado.

El concepto de rendimiento ecológico es perfectamente aplicable a una organización biomimética: sus estándares de rendimiento han de tener en cuenta los intereses de todos sus subsistemas (empleados, clientes, proveedores, accionistas, población, naturaleza...) para conseguir el equilibrio entre subsistemas que garantice la pervivencia de la organización.

Podría definirse su estándar de rendimiento ecológico desde la óptica de la inteligencia de enjambre: basándose en el comportamiento colectivo de los sistemas descentralizados y auto-organizados.

La diferencia entre una organización como superorganismo y una organización sistémica estriba, desde mi punto de vista, en que la primera incluye elementos que en el enfoque sistémico quedan olvidados: los subsistemas externos con los que mantiene relaciones de dependencia y beneficio mutuos.

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