8 de abril de 2014

Cada uno, con sus gafas


De la importancia de ver con otros ojos la misma realidad, porque es otra realidad,  o la práctica de la empatía.

Este año se conmemora el 400 aniversario de la muerte de El Greco y por ese motivo se ha organizado una gran exposición en Toledo, además de diversos homenajes de toda índole.

Yo he utilizado en más de una ocasión El entierro del Conde de Orgaz como un ejemplo de organización "ordenada" y propia de tiempos pasados, en la que conviene introducir numerosos cambios para convertirla en una organización propia del siglo XXI.  Estoy segura de que El Greco hubiera considerado que mi forma de ver su cuadro es iconoclasta, (en el mejor de los casos), pero lo que está ocurriendo es que dos personas diferentes están viendo dos cosas diferentes cuando miran una misma realidad.

"El caballero de la mano en el pecho" es, quizá, uno de los cuadros más conocidos de El Greco,  y objeto también de esta reflexión.

Antesala, tributo a El Greco.  Equipo Crónica (1968)
El Equipo Crónica, en su cuadro Antesala, va más allá: no se limita a ver otra realidad, sino que la crea a partir de una ya existente: 
  •  cambia la mano retratada del          personaje (¿será casualidad que  en este cuadro aparezca la mano izquierda?);
  • sienta al personaje en una mesa de trabajo de las utilizadas en la época actual;
  • coloca sobre la mesa un objeto que aparentemente es un puño americano;
  • el fondo del cuadro semeja un papel pintado de decoración.

Estas modificaciones del cuadro original nos ofrecen mucha información sobre la época de los autores, su posicionamiento ante la sociedad que les tocó vivir, etc., pero, a efectos de este post, es un ejemplo precioso de "cada uno con sus gafas".  En unas ocasiones explicamos verbalmente la realidad que vemos, y en otras, como en ésta, la explicación es visual;  pero es una explicación, al fin.

Cómo explica su visión nuestro interlocutor nos da muchas pistas no sólo de la realidad mirada, sino, sobre todo, del ángulo desde el que está viendo esa realidad.

Ese ángulo puede incorporar información sobre las inquietudes profesionales, la ideología, el nivel cultural, las expectativas, las emociones, los recuerdos... y un sin fin de ricos datos que nos pueden ayudar a comprender un poco mejor a nuestro interlocutor.

Y conocer un poco mejor a nuestro interlocutor es una buena manera de comenzar a sentar las bases para una relación sólida, respetuosa y de beneficio compartido, que son puntales de los modelos de gestión actuales: Responsabilidad Social, Valores, Ética, visión holística, enfoque biomimético...

Así que, quizás, en vez del dicho "cada uno, con sus gafas", podríamos decir "¿me prestas tus gafas?"

Aquí te dejo un pequeño video - demo de gafas inteligentes "para ver el mundo de otra manera".  De momento, de una manera tecnológica :-)

Gafas inteligentes 
Y, por si tienes niños, una versión para niños de El caballero de la mano en el pecho

1 de abril de 2014

El bombero tricotoso, la gamificación y el liderazgo compartido

De cómo la experiencia ayuda a comprender la teoría (y no al revés :-))

Allá en mis años mozos experimentaba una curiosa mezcla de curiosidad, creatividad, necesidad de ganar dinero y atrevimiento.  Como resultas de todo ello me encontré ante un grupo de adultos expertos cada uno en su materia, a quienes se suponía que yo debía instruir en las artes de la docencia.  Ellos eran técnicos expertos en sus respectivas materias y yo "experta" en formación de formadores.

En aquél  numeroso grupo se habían inscrito, entre otros, un profesor de mimbrería, una de peluquería, un abogado, un informático, una psicóloga, un contable, uno de comercio internacional, un repostero... y - para mí el colmo del "exotismo" - un bombero especialista en soldadura subacuática.

www.soldadura17.turincon.com
Después de la primera sesión de trabajo con el grupo decidí que era una tontería seguir las pautas tradicionales yo hablo / ellos escuchan:  el grupo se aburría y yo no veía el momento de acabar.

Así que de una forma más o menos intuitiva se me puso en marcha el cóctel comentado y decidí confiar en mi creatividad y en su experiencia profesional: las siguientes sesiones consistieron en:
  • la ejecución (en pequeños grupos) de una tarea desconocida para ellos;
  • la reflexión sobre por qué y cómo habían hecho lo que habían hecho;
  • la preparación de una clase para el resto del grupo (que había realizado otra tarea también desconocida).
  • Cada uno de los subgrupos realizó esta secuencia de actividades.
Las sesiones de puesta en común, en que cada subgrupo hacía de profesor sobre su materia para el  resto de los subgrupos, fueron memorables. Todavía recuerdo con una sonrisa al repostero haciendo trucos de magia y, sobre todo, al bombero totalmente absorto en realizar bien su demo, consistente en tejer una bufanda.

En cada sesión nos reíamos hasta las lágrimas y siempre tenían que desalojarnos porque olvidábamos mirar el reloj. Pero lo mejor de todo es que cada una de las personas terminaron el curso sabiendo diseñar correctamente una programación didáctica, con todos sus apartados.

Después de mucho tiempo comprendí que lo que sucedió en este primer curso (después fui mejorando la metodología y no sólo en contextos de formación) estaba muy relacionado con:

la gamificación: cuando las personas adultas juegan en grupo y tienen la oportunidad de descubrir nuevas realidades sacan lo mejor de sí y avanzan incorporando conceptos importantes para su trayectoria profesional.  Sólo es preciso poner a su alcance una situación nueva, sugerente y retadora con cierta carga lúdica,

el liderazgo compartido: ese milagro ocurre sólo si la persona que lidera el grupo está dispuesta a aceptar que las personas participantes son adultas y poseedoras de múltiples tesoros que facilitarán la consecución de los objetivos, dejándoles una parte muy importante del protagonismo y de la toma de decisiones.  La persona que lidera sólo ha de estar pendiente, entonces, de asegurar la participación de todas las personas del equipo, hacer resonar adecuadamente las aportaciones valiosas, la gestión del tiempo, la aportación de los materiales y poca cosa más. Como dice mi amiga Iranzu, la cosa fluye.

¿Quieres aprender a hacer una bufanda, como "mi" bombero subacuático? :-)

19 de marzo de 2014

¿Megaoficina, circo o naturaleza?

Durante muchos años hemos vivido inmersos en la idea de que el trabajo tiene que responder a planteamientos básicos como orden, jerarquía, obediencia, método, procedimiento... algo estático y rígido muy en consonancia con la época industrial.


Oficina antigua
Es cierto que las cosas no son ahora tan "arcaicas", pero todavía existen organizaciones donde se especifica claramente qué se tiene que hacer en cada puesto de trabajo.  Y sobre este supuesto básico se construyen muchas políticas de Recursos Humanos como la retribución, la gestión por competencias, etc.

Es un avance  respecto a lo que refleja la fotografía, pero comparte con ella una visión mejorable del trabajo y de la organización:  las cosas se pueden predecir, evaluar y controlar, es cuestión de conocer el mercado y saber anticiparse / posicionarse en él. Y ese conocimiento marcará las pautas de lo que hay que hacer, cómo y quién lo hará, etc.  

Afortunadamente, ahora estamos en una nueva etapa evolutiva en que la visión es más global, puesto que tiene en cuenta no sólo el mercado (que por otra parte ya no es algo predecible como antaño), sino otras muchas variables que resultan incontrolables desde una óptica de orden, disciplina y acatamiento.

Ahora se necesita que cada una de las personas que trabajan en la organización den lo mejor de sí, estando atentas a toda una serie de acontecimientos simultáneos en diferentes marcos, de forma tal que lo más aconsejable parece ser contemplar la compleja realidad como una red de relaciones entre procesos.
Cirque du Soleil


Este planteamiento se parece más a un escenario como el del Cirque du Soleil.  Cada una de las personas está dando lo mejor de sí, teniendo en cuenta a la vez la opinión y los deseos del cliente, las necesidades de los compañeros, el espacio disponible, los recursos a utilizar en cuanto a vestuario y complementos, la ayuda de la tecnología, ...  

En un momento determinado.

Porque en otro momento, el planteamiento será distinto.  Otra función, otro país, otros clientes, otros recursos, otros objetivos... y las mismas personas haciendo algo totalmente diferente.

Cuando una organización cuenta con personas tan preparadas y comprometidas, puede dar un paso más.  Es el caso de Zappos, que ha puesto en marcha un nuevo sistema de gestion llamado holocracia.  Te dejo aquí un interesante artículo de Brian J. Robertson y el ejemplo de Zappos en Factor Humà.

Yo encuentro muchísimos paralelismos entre la holocracia y la biomímesis organizacional, ¿y tú?

Aquí un enlace a "Tiempos modernos" De Charlot, y otro a "Alegría" del Cirque du Soleil.  Que los disfrutes. 

10 de marzo de 2014

Mikel, el compromiso y la ética

Compromiso y ética en las relaciones con el equipo de trabajo.


Tengo el placer de presentaros mi blog invitado: oé corazón de Mikel Bilbao. Si miras su perfil  enseguida te darás cuenta de que es, entre otras cosas, una persona generosa.  Y si miras su blog  verás también que es creativo y que tiene una visión holística de la vida.  

Todas esas cualidades y otras que se intuyen me hacen pensar que Mikel es una persona extraordinaria. 

Por eso me ha emocionado que haya publicado en su blog una  reseña de una entrevista sobre huella líquida que me hicieron para el proyecto "Barcelona inspira consciencia".

Espero que te guste, porque próximamente escribiremos un post "a cuatro manos".  Confío en  que su sensibilidad y su ternura me inspiren en la parte que me toque.  Aún no hemos definido el contenido, pero a buen seguro tendrá alguna relación con el compromiso o la ética.

Él termina así su post: "Edita, gracias por tu regalo. Ojalá un día de estos yo también te pueda desvirtualizar".  Y yo el mío así:  Gracias a tí, Mikel.  Ojalá pueda hacerte yo un regalo parecido

Te dejo aquí el enlace:  Respeto, reconocimiento y referencia

24 de febrero de 2014

Las hormigas y los despidos

La Naturaleza es una fuente inagotable de aprendizaje para el management: Biomimética organizacional o cómo despedir sin traumas.

Itamar Rogovsky, el gran maestro del Desarrollo Organizacional, explica la preciosa "teoría de la hormiga" que ilustra a las mil maravillas cómo funciona una organización excelente que mira al futuro.  

Recientemente, La Vanguardia ha publicado los resultados de una investigación de Jessica Purcell sobre el comportamiento de las hormigas cuando se inunda su nido.

Las hormigas saben qué miembros de la colonia pueden hacer más por la comunidad, se organizan de acuerdo con el principio de "primero la comunidad, después el individuo" y (aunque no debería de sorprendernos) el  resultado es que la comunidad  se sobrepone al desastre pagando un precio ínfimo a cambio:  prácticamente no hay bajas y todo el hormiguero puede seguir viviendo su vida una vez superada la inundación.

En nuestras organizaciones suele ser más habitual regirse por el principio "sálvese quien pueda": es la reacción de los accionistas o personas que pueden decidir atendiendo a su propio beneficio ante cualquier inundación que se les presente. (Afortunadamente siempre hay excepciones, los conceptos de RSC van calando poco a poco).

A corto plazo puede parecer una idea aceptable, puesto que ha conseguido salvar una parte importante del patrimonio.  Pero a medio plazo las decisiones individuales (o pensadas para favorecer a un individuo) generan cuantiosas pérdidas:  cada uno mira por sus propios intereses y la sociedad en su conjunto pierde competitividad, ocasiones de negocio y baja puestos en el ranking de bienestar social y felicidad.

Cuando una organización se encuentra ante una "inundación" y reacciona despidiendo empleados para rebajar costes, está en la posición "sálvese quien pueda":  recortar rápidamente la partida presupuestaria que parece más evidente (generalmente las personas que llevan más tiempo en la organización, porque su salario es de los más elevados) alivia de momento la situación. 

A medio plazo, esa organización ha perdido capital intelectual y know how, ha perdido reputación como empresa deseable para trabajar (le costará más esfuerzos incorporar personas valiosas) y además es muy probable que la sociedad la "castigue" evitando comprar sus productos o servicios.  Mal negocio para la organización (condenada a desaparecer) y para la sociedad (menos posibilidades de elegir).

Las hormigas saben qué hacer cuando aparece una inundación y están preparadas de antemano:  conocen perfectamente qué puede aportar cada miembro del equipo para salvar la nave con las mínimas pérdidas, saben qué puntos fuertes tiene cada miembro, en qué posición se debe colocar, cómo tienen que armar la balsa entre todos... y el hormiguero sobrevive a la inundación.  Más todavía, continúa su vida de complejas interrelaciones entre sí y con el medio. Continúa la vida.

Las hormigas nos regalan una buena lección:  
  • conoce los puntos fuertes de todos los miembros de la organización;
  • asegúrate de que esos puntos fuertes se aplican de la mejor forma posible para el beneficio del conjunto;
  • ten a todos los miembros preparados para actuar, cada uno desde su puesto, ante amenaza de inundación;
  • hazlo de forma que las pérdidas de miembros del equipo sean prácticamente cero, y, si no hubiera otra solución, que correspondan al grupo de "crías", cuyo coste de reposición en términos sociales es más asumible.
De acuerdo con las hormigas, este enfoque biomimético puede ayudar a la organización a mantenerse en el mercado siendo a la vez socialmente responsable.

Moraleja: dime cómo preparas tus ERE o tus despidos y te diré cuán biomimética es tu organización.

12 de febrero de 2014

Huella líquida: Cómo ganar influencia

Un líder puede conseguir con más o menos éxito los objetivos corporativos, dependiendo en gran parte de cómo se posicione respecto a las personas de su equipo.

Manuel Guillén Parra, en su precioso libro "Ética en las organizaciones, construyendo confianza", (que  te recomiendo vivamente), nos explica qué comportamientos son aconsejables para una persona responsable de un equipo si desea conseguir la necesaria autoridad.

En el cuadro siguiente explica las diferentes formas que tiene el líder para influir en el comportamiento de las personas del equipo: recompensando, castigando, mandando (aplicación de la potestad), o bien logrando su libre adhesión (aplicación de la autoridad).

Es un resumen perfecto de las posibilidades que tiene un líder para conseguir que el equipo llegue a alcanzar los objetivos.  Qué utiliza y por qué es algo que se trata en el libro y, en cualquier caso, forma parte de los posicionamientos vitales de cada líder.

Yo hago un enfoque más basado en la experiencia y más "longitudinal", a modo de progresión en la vida profesional de alguien que lidera equipos de trabajo. Obviamente no tiene la profundidad de la labor  de Guillén, así que me gusta leer a los expertos como él para ir enriqueciéndome.

Mi experiencia me dice que una persona que ha de asumir el rol de líder de un equipo puede pasar por tres estadios (ver "Equipos: empujar, arrastrar, inspirar)  respecto a cómo se comporta con dicho equipo.  

Cuando justo está comenzando, por lo general está centrado en conseguir los resultados exigibles, porque es vital para él poder demostrar que, efectivamente, con su liderazgo el equipo consigue los objetivos. Prácticamente se está jugando el puesto.  Así que decide aplicar "todo el peso de la ley" sobre el equipo para dejar bien claro quién manda y qué se tiene que hacer.  

En ese momento no es consciente de los efectos que está produciendo en su "subordinado", porque está centrado en los resultados, pero es algo que después  tendrá que trabajar si quiere asegurarse resultados a largo plazo. ("Equipos:  huella pétrea").

En una segunda etapa, el líder es consciente de que un ejemplo vale más que mil palabras, así que decide aprovechar la experiencia acumulada en la fase anterior (sobre el contenido del puesto, la finalidad de las tareas, el sentido de los objetivos, etc.) y decide tomar la iniciativa y la responsabilidad él solo, esperando que el equipo le remede.  En esta fase está centrado en la excelencia de la ejecución, los procesos, los procedimientos...

Las repercusiones que tiene en el equipo este posicionamiento son más livianas que el anterior, pero todavía muy mejorables ("Equipos: huella ambarina")

En una tercera fase, el líder se percata de que puede hacer algo más, de forma tal que el equipo se sienta corresponsable y se garanticen así los resultados independientemente de la cantidad de trabajo que aporte él personalmente. ("Equipos:  huella líquida").


El líder ha llegado a una etapa en la que está centrado en las personas.

Parece ser que es difícil posicionarse en "huella líquida" sin haber experimentado previamente otras situaciones en este complejo mundo de las relaciones interpersonales aliñadas con una cuota de poder.  

Parece ser que llegar a posicionarse como líder inspirador,  dada su gran complejidad, aconseja tomar consciencia de que el líder va madurando, mejorando y aportando junto a los diferentes y sucesivos equipos de trabajo.  ¿Qué sería de un líder sin equipo?

Dejo aquí el video en el que Guillén presenta el libro. 

4 de febrero de 2014

Los nuevos galeotes

¿No te pasa a menudo que piensas cosas raras cuando estás haciendo algo que no te atrae?

Llevo varios días trabajando a destajo con el ordenador, preparando un proyecto complejo y haciendo a la vez los numerosos ejercicios que exige un máster a distancia.  El ordenador me gusta como herramienta auxiliar para conseguir mis objetivos, pero cuando toma el protagonismo me rebelo, me encorajino y mis neuronas se van a trabajar a otra parte, lo que me entorpece el trabajo que tengo entre manos pero me regala asociaciones como ésta:

En líneas generales, cada milenio tiene su propio tipo de esclavitud.  En el primer milenio teníamos a los galeotes, en el segundo tenemos a los ordenotes.

Un ordenote es una persona amarrada a un ordenador, de la misma forma que un galeote es una persona amarrada a una galera.

Las galeras antes, como ahora los ordenadores, eran un vehículo imprescindible para conseguir información, trasladar conocimientos, descubrir nuevos mundos, acceder a nuevas ideas y nuevas formas de contemplar la realidad, fomentar el comercio, enriquecerse, hacer avanzar la sociedad... e incluso apoyar cruentas guerras en su papel de soporte logístico.

Pero todos los avances sociales, ay, tienen sus sombras. Para conseguir todos esos logros siempre hay alguien que carga a sus espaldas el trabajo en la sombra, con más o menos incomodidades y anónimo, mal retribuido, monótono, alienante y socialmente poco o nada reconocido.

Estos puestos de trabajo suelen ser ocupados por personas con bajo nivel de formación y / o en una etapa de la vida que brinda pocas oportunidades laborales, y por lo general se está deseando salir de esta coyuntura para alcanzar un estatus más placentero. ¿Qué no daría un esclavo galeote por liberarse? ¿Qué no daría un  ordenote, como por ejemplo un empleado a tiempo parcial de un centro de datos, por conseguir un puesto más cualificado y prometedor?

Mi reconocimiento a todas aquellas personas que se cuidan de labores más o menos ingratas de las que luego nos beneficiamos todos. (La lista sería larguísima).


Y aquí estoy ahora, haciendo de ordenote y llamando a mis neuronas para que regresen y se pongan a hacer lo que toca hacer...

Hay muchas diferencias entre un galeote y un ordenote, obviamente, pero una importante es que el ordenote tiene la posibilidad de buscarse algún entretenimiento que le alivie los pesares mientras está remando:  por ejemplo, convirtiendo por algunos momentos su instrumento de trabajo en algo placentero.  Yo suelo hacerlo con música, así que he seleccionado dos melodías muy diferentes que pueden relacionarse respectivamente con un galeote y con un ordenote.  Aquí las tienes:

¿Galeote? : música  relajante con sonido del mar  para escuchar en tus momentos de descanso;

¿Ordenote?:  este vídeo (si aceptas que una máquina de escribir es la madre de un ordenador):





Si tú haces alguna vez de ordenote, ¿qué trucos utilizas para hacer más liviana la tarea?

Si quieres leer una visión muy distinta y además interesantísima, te sugiero que visites el blog de Laura Rosillo y leas la entrada "Makers"

24 de enero de 2014

El círculo de la motivación

"El círculo de la motivación es un motor continuo de voltaje, y si uno piensa que cuando está arriba ha llegado a algo, se equivoca:  uno no llega a ningún lugar, continúa, y no hay necesidad de rapidez, todo es temporal.  Los arrogantes son esas personas tóxicas que no aceptan los bajones y terminan en una frustración crónica.  Hay que huir de estas personas, porque frenan el círculo de los demás con su negatividad:  viven para ello y no hay que confrontarlos sino evitarlos"

Éstas son las claves de Valentín Fuster para vivir motivado, resumen de la entrevista publicada en el Magazine el Mundo el 17 de noviembre 2013.

Me interesa destacar que Fuster habla de la motivación en clave social:  es vital ayudar, participar, esforzarse y contribuir, porque ello redunda en beneficio propio y en el de la sociedad.

Su círculo de la motivación se representa así:


Fuster nos habla de las 8 claves que mueven el círculo, y que se aplican únicamente en el cuadrante de motivación:  4 T y 4 A.

Las 4 T son tareas:  
  1. Tiempo para la reflexión;
  2. Talento por descubrir;
  3. Transmitir optimismo;
  4. Tutoría.
Las 4 A son acciones:
  1. Actitud positiva;
  2. Aceptación;
  3. Autenticidad;
  4. Altruismo.
He encontrado muy sugerente su círculo y todo el pensamiento que encierra, aunque me llama la atención porque proviene de una persona relevante que no pertenece al mundo de la Psicología:  cada vez más, nos encontramos con personas notables en un campo que opinan, practican y recomiendan buenas prácticas psicológicas ¿te has dado cuenta?


Te dejo un resumen de su libro aquí y también aquí

¿Qué "T" y qué "A" son tus favoritas?

14 de enero de 2014

Yo ya tengo mis propios pobres

¿Qué haces cuando alguien va tras de ti mendigando atención y cariño?

Cuando era pequeña,  mi madre me llevaba a la iglesia y yo observaba su comportamiento con los pordioseros que merodeaban por los alrededores. Había tres o cuatro a los que daba limosna y de vez en cuando les proporcionaba  también ropa u otros auxilios que según su criterio ellos necesitaban.

Pero cuando se le acercaba un pordiosero desconocido siempre  respondía con una frase hecha que me impresionaba mucho por su solemnidad:  "Que Dios le ampare, yo ya tengo mis propios pobres".  Y,  además, subrayaba la frase con todo el cuerpo:  espalda recta, barbilla hacia afuera, ojos entornados...

Inmediatamente después, mi madre y yo teníamos un profundísimo diálogo:

Yo: Amatxo, ¿por qué no le das?
Ella: Porque no.
Yo: Ya; pero, ¿por qué no?
Ella: Pues PORQUE NO. Y sanseacabó.

Así que de  tan filosóficas explicaciones yo entendí más tarde que la misteriosa frase  contenía tres mensajes importantes : 

Dios le ampare = No voy a darte limosna;
Yo ya tengo mis propios pobres = No vuelvas a abordarme;
Postura corporal = Y fíjate bien en cómo pongo distancia entre nosotros.

Y más tarde todavía comprendí otra cosa más:  mi madre contaba con recursos muy limitados y se veía obligada a racionar sus contribuciones;  ello le producía desasosiego, así que optaba por cerrar los ojos a una realidad que le hería pero no podía mejorar.  Puro instinto de supervivencia:  lo poco, mejor repartido entre pocos; y prefiero no saber más porque me voy a poner enferma sin poder remediarlo.  

(Os aseguro que mi madre no había leído a  Michael Porter hablando sobre RSC y reflexionando sobre qué temas sociales elegir;  decía más o menos: "ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo").

A todos nosotros nos ha ocurrido que se nos acerque alguien "mendigando" atención y cariño. Yo tengo una fórmula que en líneas generales suele funcionar bien, ¿cuál es la tuya?

Por lo general, esa postura que adoptamos en una situación de relación interpersonal concreta -  como por ejemplo la descrita - la reproducimos de forma casi idéntica en los diferentes ámbitos en los que nos movemos. ¿Cómo lo haces en el ámbito profesional, con tus jefes, colaboradores, colegas....? ¿Hay algo que tú puedas hacer para mejorar esas relaciones? ¿Sueles esperar a que se acerque el "mendigo" para hacer algo?

Para endulzar la reflexión te dejo un monólogo del gran Luis Piedrahita.  No tiene desperdicio, pero a los propósitos de esta entrada te recomiendo dos fragmentos:
  • la colchoneta hinchable; ¿podría ser un símil de qué pasa con nuestra comunicación?;
  • la pelota de tenis, o qué frases utilizan las madres :-)

6 de enero de 2014

El arte de la escucha y otras herramientas de la profesión

Os dejo aquí la entrevista que ha publicado Womenalia dentro del programa de entrevistas que está haciendo a las personas que formamos parte de su Comité Internacional de Expertos.



Me gustaría mucho conocer tu opinión al respecto, así mejoraré mis respuestas en una próxima ocasión.


Edita Olaizola: "Cada vez es más frecuente conocer a personas que practican el arte de la escucha".

Edita Olaizabal, Miembro del Consejo Internacional de Expertos de WomenaliaEdita Olaizabal, Consejo de Expertos de WomenaliaEdita Olaizola es consultora en desarrollo organizacional, dirige Desarrollo Estratégico, es socia fundadora de ISBS, miembro del Consejo Internacional de Expertos de Womenalia y miembro del Grupo Mediterráneo Consultores.

Además, forma parte de la Junta Directiva de Aedipe Catalunya donde coordina la Comisión de Responsabilidad Social Corporativa y colabora, activamente, con Consultores Sin Fronteras.

Con ella, analizamos el concepto de desarrollo armónico, aprendemos la necesidad de poner en marcha una política de responsabilidad social empresarial, descubrimos el papel que tienen los equipos en el resultado del desarrollo organizacional de una empresa, y anotamos consejos muy útiles como, por ejemplo, cómo evitarquedarse en blanco en una presentación.

Womenalia: Edita, ¿podrías explicarnos en qué consiste el trabajo de una coach organizacional?


Edita Olaizola: Una coach organizacional tiene como misión acompañar a la organización en su proceso de desarrollo estratégico, de forma que sea también armónico y ecológico. Todo el mundo entiende lo mismo por "desarrollo estratégico": crecer, expandirse y / o consolidarse en nuevos mercados, nuevos productos, nuevas oportunidades, en fin. En cambio, es más difícil llegar a un consenso sobre los otros dos términos, así que, si me lo permites, intentaré explicar sucintamente cómo lo planteo.

Un desarrollo armónico es aquél que se produce con un enfoque sistémico, es decir, teniendo en cuenta que la organización está formada por diferentes personas, departamentos, proyectos, etc., y que cada uno de estos subsistemas depende de los demás y a su vez influye en los demás. Es decir, una coach organizacional cuida que el desarrollo organizacional incluya a cada uno de los subsistemas existentes en tanto en cuanto son corresponsables del resultado final.

Cuando nos referimos al desarrollo ecológico, estamos incluyendo en nuestra mirada no sólo la propia organización, sino también todos los elementos externos que directa o indirectamente influyen en su desarrollo: una organización no puede tener éxito a medio - largo plazo si está vulnerando sus derechos, o perjudicándolos de alguna otra forma.

Así pues, la labor que realiza una coach organizacional es acompañar a la organización cliente durante el proceso de idear, diseñar, plasmar, ejecutar y verificar sus planes estratégicos de desarrollo organizacional.

W.: Eres experta en RSC (Responsabilidad Social Corporativa). ¿Por qué le conviene a una empresa adquirir esa responsabilidad social?

E.O.: Porque una empresa socialmente responsable está tomando el papel activo que le corresponde en el cuidado de su entorno, tanto interno como externo. Ya hace tiempo que periclitó aquella mirada estrecha y egoísta de conseguir el máximo beneficio a costa de lo que fuera. Ahora, los ciudadanos estamos cada vez más concienciados y tenemos más conocimientos, por lo que nuestro nivel de exigencia es cada vez más alto: queremos productos o servicios óptimos, a un precio justo y que además se hayan producido de forma que no se lesione a los empleados, los proveedores, el medio ambiente, etc., etc. Y ante esta nueva demanda social, cada vez más fuerte, las organizaciones han de responder haciendo las cosas bien y demostrándolo, ya no vale intentar engañar con publicidad vacía.

Una empresa socialmente responsable se hace a menudo sus planteamientos estratégicos de acuerdo con el enfoque que hemos comentado en la pregunta anterior.

Muchas empresas recelan de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), llamada también Responsabilidad Social Empresarial (RSE) porque temen tener que elaborar dificultosos informes y manuales de acuerdo con las directrices internacionales al uso.

Yo les respondo siempre de la misma forma: ocurrió lo mismo cuando comenzaron a implantarse lasnormas internaciones de calidad ISO: después de una primera fase de temor ("tendremos mucho más trabajo burocrático, necesitaremos incorporar especialistas, los procesos y procedimientos serán más complicados, tendremos que pasar auditorías, etc."), poco a poco se fueron dando cuenta de que el nuevo enfoque podía tomarse como una amenaza o como una oportunidad de mejora. En líneas generales, las organizaciones que adoptaron el segundo enfoque se posicionaron mejor en el mercado y tuvieron más éxito a medio y largo plazo.
"Si tuviera que dar un consejo a una persona que se siente incómoda al hablar en público, de forma genérica, le diría que por mal que vaya la cosa, mañana volverá a lucir el sol y este pícaro mundo seguirá girando."
Con la RSE está pasando algo parecido: si ponemos el foco en el papeleo no nos servirá de nada. Es más, yo siempre recomiendo olvidarse del papeleo y enfocarse en el nuevo posicionamiento de la organización, comenzando por revisar y redefinir sus valores, es decir, qué ética subyace en sus planteamientos estratégicos y si es conveniente adecuarla a los nuevos paradigmas que se están perfilando en el siglo XXI. Si la respuesta es "sí", todo lo demás irá cayendo paulatinamente por su propio peso y en su debido momento. Incluido el papeleo (que, por otra parte, tampoco es obligatorio para implantar una buena RSE).

W.: Tras más de 15 años impartiendo seminarios de presentaciones en público, si tuvieras que evaluar a los españoles en hablar en público, ¿qué nota les pondrías? ¿Cómo se puede mejorar?
E.O.: ¡Caramba, qué pregunta más difícil! No sé cómo te la puedo responder, porque encuentro complicadísimo hablar de un enorme grupo de cuarenta y tantos millones de personas como si fueran un bloque. Pero voy a intentar complacerte de alguna forma haciendo una clasificación que, obviamente, carece de todo rigor:

Cuando una persona se dispone a hablar en público, podríamos incluirla en uno de estos dos grupos: sesiente cómoda o se siente incómoda.

El grupo de las personas que se sienten cómodas tienen, por lo general, bastantes probabilidades de conseguir sus objetivos: interesar, convencer, animar, etc., porque utilizan muchos de los recursos que tienen a su alcance. Y me refiero a los recursos técnicos como vídeos o similares, pero sobre todo a los recursos personales, como la comunicación no verbal, la gestión de las emociones propias y del auditorio, etc.

Si tuviéramos que dar un consejo a una persona que está en este grupo, quizás me atrevería a decirle:repasa tu discurso cuidadosamente. Creo que es un buen consejo porque su experiencia y buen hacer puede hacer que se confíe demasiado y cometa por tanto algún error que podría haber evitado si incorporase la rutina de repasar antes de ejecutar. Incluso yo me salto a veces esta norma, pero cuando la aplico nunca me arrepiento. Tal como decía Shakespeare, "las mejores improvisaciones son las que se preparan".

En el grupo de las personas que se sienten incómodas podemos incluir muchos casos distintos, desde alguien que sufre por no conocer suficientemente la materia hasta alguien que detesta que le miren, pasando por los tímidos de siempre que rehúyen ocupar el centro de la atención, tienen algún complejo, no están conformes con su propia imagen, y otras muchas casuísticas que sería prolijo enumerar.

Aconsejar algo a un grupo tan heterogéneo es más difícil todavía porque sería preciso trabajar en muchas vertientes simultáneamente, así que me voy a permitir brindar una reflexión muuuuuy genérica pero que a mí me libera de muchas tensiones: por mal que vaya la cosa, mañana volverá a lucir el sol y este pícaro mundo seguirá girando.

W.: ¿Te has quedado en blanco alguna vez en una presentación? ¿Cómo lo has solucionado?
E.O.: Claro, más de una vez y más de dos. Y la solución es sencilla: pido la complicidad del auditorio. Nunca falla. Si contemplamos al auditorio como un conjunto de personas cómplices (están ahí porque les interesa el tema lo mismo que a mí), la respuesta es siempre muy positiva. E incluso diría más: quedarse en blanco y solicitar ayuda al auditorio puede ser muy bueno para asegurarse la consecución de los objetivos de la presentación: si el auditorio te ayuda es señal de que está atento e implicado, ergo está claro que está "pensando contigo". Será más fácil llegar todos juntos al objetivo final.
"Un estilo -de liderazgo- masculino pondría más énfasis en la rueda "saber", mientras que un estilo femenino lo haría en la rueda "saber estar, conectar y cuidar".

Obviamente, funciona muy bien si te quedas en blanco una vez, dos a lo sumo, a lo largo del discurso. Varias lagunas en el discurso son señal inequívoca de falta de preparación y / o falta de interés por parte del orador, así que los resultados pueden ser catastróficos.

W.: Además, eres diplomada en Técnicas de Comunicación por el Institut de Developpement Europeen de Communication de París y diplomada en Técnicas de Escucha Activa por Altom. ¿Escuchamos poco?

E.O.: Hay de todo, como en botica, pero la sociedad en que vivimos no favorece precisamente la escucha. Lo normal es precisamente lo contrario: prisas por llegar, prisas por hacer, prisas por conseguir... Atrás quedaron aquellos tiempos en que las personas se sentaban alrededor de un buen fuego para escuchar al sabio del lugar. No es que añore aquellos tiempos, pero sí alguna de las cosas buenas que tenían; por ejemplo, todas las personas aprendían a escuchar desde pequeños.

Afortunadamente, estamos replanteándonos el modus vivendi actual y cada vez es más frecuente conocer a personas que practican el arte de la escucha en cualquiera de sus modalidades: escucharnos a nosotros mismos, escuchar a la persona que tenemos delante, escuchar a la organización en la que trabajas o para la que trabajas, escuchar a la sociedad, escuchar a la naturaleza.... Estoy esperanzada al respecto.
Tal como lo veo, los avances tecnológicos de que disfrutamos nos regalarán tiempo y nos permitirán, cada vez más, poner en marcha tantos y tantos comportamientos relacionados con el respeto. Y la escucha es uno de los principales, base de muchísimos otros.

W.: Eres socia directora de Desarrollo Estratégico. ¿Qué habilidades requiere un puesto directivo?

Tendríamos que hacer una relación tan larga que aburriríamos a todo el mundo, así que vamos a intentar condensarlo en un par de ideas.

Imaginemos que una empresa es un vehículo de dos ruedas. Una rueda es el know how o conjunto de conocimientos, experiencias, datos sobre el sector de actividad, y todo lo relacionado con el "saber" que precisa el negocio.

La otra rueda es el conjunto de capacidades de relación y de cuidado para con los demás, la capacidad de gestión de los espacios emocionales en que se mueven las personas relacionadas directa o indirectamente con el negocio (empleados, clientes, proveedores, etc.), el "saber estar, conectar y cuidar".
"Lo ideal sería que todas las personas encontráramos el equilibrio perfecto, pero la perfección es imposible, así que podemos trabajar en la mejora."


Este vehículo no puede funcionar si no tiene ambas ruedas perfectamente equilibradas. Y la persona que conduce el vehículo es responsable de a) que eso sea así, b) qué dirección se puede tomar con este vehículo, c) cómo mejorar las prestaciones del vehículo para abordar nuevas rutas.

En esencia, pues, dirigir una empresa es tan sencillo, o tan complejo, como dirigir un vehículo de dos ruedas.

W.: ¿Crees que hay una forma de liderar masculina y otra femenina?
E.O.: Parece ser que sí, pero no está relacionado directamente con el sexo de la persona, sino con el estilo que utiliza más frecuentemente. Si acudimos al ejemplo anterior, un estilo masculino pondría más énfasis en la rueda "saber", mientras que un estilo femenino lo haría en la rueda "saber estar, conectar y cuidar".

Lo ideal sería que todas las personas encontráramos el equilibrio perfecto, pero la perfección es imposible, así que podemos trabajar en la mejora desde dos estrategias en paralelo: una, formar equipos mixtos; dos, fomentar el desarrollo de todas las habilidades en todas las personas, independientemente de su sexo.

"Es necesario conocer muchas realidades antes de entrar en el cómo lo hacemos porque, si no, como dice el refrán quien sólo tiene un martillo, sólo ve clavos."

W.: Como socia fundadora de ISBS International Strategy Business School, ¿qué herramientas consideras imprescindibles para alcanzar el éxito en la gestión internacional?
E.O.: Esta pregunta la respondería mucho mejor cualquiera de mis socios especializados en internacionalización, por ejemplo Antonino Valenti, pero en esencia podría decir que se necesita una visión global y a medio plazo, como base de todo lo demás que llamamos herramientas: conocimiento de los mercados, de las tendencias del mercado global, de la legislación internacional, de idiomas, y muchas otras que pueden abordarse desde diferentes ángulos, simultánea o consecutivamente.

Nosotros, en ISBS, siempre ponemos el énfasis en el enfoque estratégico antes de trabajar en las herramientas, porque es necesario conocer muchas realidades antes de entrar en el "cómo lo hacemos". Ya sabes lo que dice el refrán: quien sólo tiene un martillo, sólo ve clavos".

30 de diciembre de 2013

Un regalo sugestivo


Con motivo de las fiestas Josep Mª Coll, el CEO de CINC, me ha regalado una preciosa caja - joyero que contiene, oh sorpresa, un kit vitamínico para 2014.

Son varias chocolatinas   presentadas de forma atractiva y creativa, pero lo mejor de todo es el "prospecto" que las acompaña.  

Píldoras para potenciar la motivación, píldoras para fomentar la innovación, píldoras para conseguir el éxito.  Cada una de ellas con sus ingredientes básicos, su posología, dosis recomendada, indicaciones y contraindicaciones, etc.

Pego aquí el prospecto para que puedas echarle un vistazo:




Además de la creatividad y el cariño con los que se ha diseñado el regalo, me gusta mucho la idea de que una empresa regale optimismo a sus clientes, amigos y conocidos.  Una forma positiva de ver la vida, posicionarse mejor ante las dificultades, encarar el futuro... y además muy en línea con sus objetivos corporativos. Chapeau!

20 de diciembre de 2013

¿Es así la empresa para la que trabajas? (y IV)

Hay muchas maneras de "ver" las organizaciones.  Además de las clásicas de toda la vida, creo que merece la pena contemplarlas desde un ángulo que resulte más o menos familiar, para que podamos reflexionar sin grandes dosis de teoría sobre cuál es el estilo de nuestra organización.

Así que aprovechamos que recientemente celebramos el aniversario del nacimiento de Foucault para buscar paralelismos entre una organización y algunas ideas de física. (No te asustes, yo no soy física, seguro que no tienes problemas en seguir mi reflexión.  Y si tú eres físic@, espero que seas benevolente).

IV.  Modelo Biomimético

 bios (vida) y mímesis (imitación):

·         La naturaleza como modelo: La biomímesis es una nueva ciencia que estudia los modelos de la naturaleza para imitar o inspirarse en los diseños y procesos biológicos para resolver problemas humanos.
La naturaleza como medida: La biomímesis se vale de un estándar ecológico para juzgar la corrección de nuestras innovaciones. Después de miles de millones de años de evolución , la naturaleza ha descubierto lo que funciona, lo que es apropiado y lo que perdura.

·  La naturaleza como mentor: La biomímesis es una nueva manera de contemplar y valorar la naturaleza. Inicia una era basada no en lo que podemos extraer del mundo natural, sino en lo que éste puede enseñarnos.

Hasta donde yo sé, la biomímesis se está aplicando en el mundo de la tecnología.  ¿Y por qué no aplicarla en el mundo del management?



Si nosotros fuéramos la "Organización Alcatraz", podríamos vivir la secuencia del vídeo desde la siguiente perspectiva:

·         La organización, por dentro, cuenta con un nivel de competencia y liderazgo suficientes como para conseguir el objetivo corporativo (en este caso, alimentación rica en proteínas);  (Organización eficiente)

·         La organización pacta colaborar con otra organización ajena, también eficiente (delfines) porque en este momento ambas organizaciones comparten el objetivo, que puede conseguirse más fácilmente abordándolo desde diferentes puntos simultáneamente.   (Alianza)

 ·         La Alianza pone en marcha  una Estrategia Conjunta (llevar a las sardinas a la superficie) para conseguir el beneficio común;

·         A pesar de que la Alianza funciona, nuestra "organización alcatraz" no está exenta de peligros:  una tercera organización (rorcuales) trabaja con los mismos objetivos y pone en peligro la seguridad de nuestra organización. (Competencia)

·         Todas las organizaciones que se están interrelacionando en ese entorno complejo mar / aire están subordinadas a un objetivo estratégico común:  preservar el equilibrio del conjunto para garantizar la vida a largo plazo de cada una de las organizaciones y de todas en un conjunto armónico:

·         Ninguna de las organizaciones participantes son lo suficientemente grandes como para poner en peligro el recurso por el que compiten en este momento (no se aniquila el banco de sardinas, las sardinas como especie conforman la mayores migraciones del planeta, existen oportunidades de pesca para otras organizaciones a lo largo de toda la migración, la propia "organización sardina" está diseñada para sobrevivir y garantizar la especie a pesar de los ataques que recibe durante las migraciones…)

No estamos hablando de nada nuevo:


En el siglo XV, Leonardo Da Vinci, el primer científico moderno, ya partía de una visión sistémica de la vida cuando decía que todo está interconectado y que lo importante no es la materia sino las relaciones. Y estaba tan convencido  que llamaba "abreviadores" a quienes dividen el mundo en partes o en bloques, a los reduccionistas de su tiempo.

Me gusta especialmente una reflexión suya en la que compara la Tierra con el cuerpo humano: el agua es la sangre, la carne es la tierra, los huesos son los estratos de las rocas, y hasta la subida y la bajada de las mareas se corresponde con el pulso del corazón.



Fritjof Capra
En el siglo XXI, el enamorado de Da Vinci Fritjof Capra, investigador y autor en el campo de la física de las partículas y la teoría sistémica  dice de él que su auténtico valor está precisamente en apreciar el mundo como un ser vivo, y no como una máquina, y que la sabiduría está en la naturaleza.

Capra une sus propios y ricos conocimientos a los de Da Vinci y nos dice que hemos pasado de ver el mundo como una máquina a verlo como una compleja red;  no hay sustancia material ni bloques sólidos, esos son conceptos newtonianos.  Lo que tenemos es una red de relaciones entre procesos,  una interacción fundamental que ocurre constantemente a todos los niveles, hasta en los más elementales. (Una interesante entrevista a Capra aquí)

¿Se pueden trasladar estas ideas al campo del management?  ¿Podríamos decir que poco a poco las organizaciones van adoptando el modelo biomimético? ¿Conoces alguna organización que haya adoptado este modelo?