21 de octubre de 2014

Modelos de negocio: de la calabaza a la macedonia

¿El precariado social ha de darse necesariamente en la empresa?

Mi admirado Zygmunt Bauman dice que la sociedad actual ha pasado de una estructura piramidal, (donde la base son las personas desfavorecidas y la cúspide los ricos del mundo) a una calabaza:

 En la calabaza está todo el mundo, entendiendo por "todo el mundo" la clase media y el proletariado.  Y eso es así porque todos estamos en la misma tesitura de incertidumbre y de ignorancia respecto al futuro, en esta sociedad líquida que nos ha tocado vivir y formamos el "precariado",  gente que no está segura de su futuro.  La cereza sobre la calabaza es el 1% de la población que se apropia de la riqueza. 

También explica que la merma en la calidad de vida y el estado de patología social se producen de forma simultánea con la desigualdad creciente.

He tomado prestado este fragmento de la entrevista que se hace al filósofo en la revista ethic, la vanguardia de la sostenibilidad, que os recomiendo vivamente.

 La empresa, como parte activa de la sociedad, reproduce en muchas ocasiones la estructura social.  En este caso, pues, deberíamos pensar que la empresa es una enorme calabaza, formada por la grandísima mayoría de los empleados en situación precaria, más una pequeña cereza en la cúspide formada por un minúsculo grupo de dirigentes privilegiados.

En muchas ocasiones es así, desafortunadamente, y sólo tenemos que ver la cantidad de escándalos que surgen cada día a propósito de empresas putrefactas.

Eso es verdad.  Y también lo es que la verdad es una realidad poliédrica, así que podemos intentar otearla desde otro ángulo distinto:  también es cierto que, de forma tímida pero ininterrumpida, las empresas se están planteando nuevas maneras de hacer,  diseñando modelos de  gestión basados en la ética.

 Como dice Fernando Savater, después de tantos años estudiando la ética, he llegado a la conclusión de que toda ella se resume en tres virtudes: coraje para vivir, generosidad para convivir, y prudencia para sobrevivir. 

Con coraje, generosidad y prudencia se pueden plantear nuevos escenariosya no se contempla a la persona como un mero sujeto anónimo  y amorfo constreñido en una calabaza densa y cerrada.  Antes bien, se ve a cada una de las personas inmersas en el proyecto organizacional como un ser único, irrepetible, que aporta algo valioso y diferente de las aportaciones de las demás personas, que aplica su entusiasmo y su compromiso para lograr no ya una calabaza cerrada al exterior, sino una macedonia multicolor, variopinta y abierta a nuevas posibilidades.



Los modelos de gestión organizacional que conceden a la persona tanta importancia como a los beneficios pueden ayudar a diseñar negocios que favorezcan la plenitud de los empleados, lo que genera a su vez una serie de espirales virtuosas que polinizan el entorno:  la organización proclama, a través de sus empleados y sus resultados, que se puede hacer de otra forma más saludable para todos.

Y esta polinización favorece que poco a poco la sociedad vaya recapacitando sobre la importancia de relacionarse con valores.  Porque no olvidemos que una organización es un subsistema del gran sistema sociedad,  es decir, tiene capacidad para ejercer su cuota de influencia en el modelo de sociedad que estamos diseñando entre todos.

14 de octubre de 2014

Con sentido, en todos los sentidos

Lo que  una pyme puede hacer por la sociedad (RSC)

Tarannà, la Pyme más premiada de España, celebró hace unos días su 20ª Gala Anual Solidaria.  

No voy a hablaros de la Gala, aunque habría material para varios artículos, sino del modelo de gestión de la empresa.

Tarannà se presenta a sí misma como "Tarannà, viajes con sentido".  Lo que no dicen es que el sentido impregna toda la organización, no sólo los viajes que ofrecen a sus clientes.

Tiene sentido el modelo de gestión de las personas del equipo: marcando objetivos en un clima de cooperación, confianza, creatividad y alegría y basándose en principios éticos;

Tiene sentido el modelo de relación con el cliente: próxima, cálida, de auténtica mentalidad de servicio, de mimo, escucha y dedicación;

Tiene sentido el modelo de  gestión de proveedores, fomentando el aprendizaje de comportamientos respetuosos con el entorno y el crecimiento profesional y personal de todas las personas involucradas en la cadena de valor;

Tiene sentido su modelo de gestión respetuosa con el medio ambiente, promoviendo el uso responsable de los recursos y poniendo en marcha diferentes iniciativas en pro del respeto, la conservación y recuperación de la naturaleza;

Tiene sentido su modelo de relaciones con la sociedad:  es modélica su forma de implicar a empleados, clientes, proveedores, amigos y simpatizantes en diferentes actividades diseñadas para poner su granito de arena para que este mundo sea un poco mejor.

Y todos esos "con sentido" le dan sentido como organización:  Tarannà, viajes con sentido.  Un ejemplo a seguir.

Me gustaría que me comentaras qué empresas así conoces, te lo agradecería :-)

Te dejo aquí su video de presentación:

http://youtu.be/D1z1re_4B5Q

2 de octubre de 2014

¿3 días de trabajo semanales? Sí, con valores

Una organización que gestiona el talento a través de los valores puede permitir que "todo el mundo haga lo que quiera".

Carlos Slim,  propietario de América Móvil, y Richard Branson, de Virgin, postulan que se ha de tender a la semana laboral de 3 días, o incluso a tomarse cuantas vacaciones se deseen cuando se deseen.

Que dos magnates de los negocios hagan semejantes reflexiones nos indica claramente que esta sociedad postindustrial está caminando hacia un nuevo modelo de relaciones laborales:  afortunadamente, ya no cuenta el número de horas que una persona esté físicamente en su lugar de trabajo, sino los resultados que consigue.

Richard Branson aconseja algunos pasos para tener una  empresa feliz:  dar libertad para realizar acciones, evitar las jerarquías, trabajar con emprendedores, atraer a los mejores perfiles y fomentar la superación.

Recalca, también, que es necesario un alto grado de compromiso.

Y, aunque no lo mencione, se entiende claramente que los resultados han de ser adecuados en cantidad, calidad y oportunidad, proporcionando además beneficios a la compañía (y no sólo beneficios económicos).

Lo que tampoco menciona y además no es tan evidente es que una organización no puede conseguir beneficios  y a la vez ofrecer tanta autonomía a sus empleados si no se ha establecido antes un buen marco de relaciones.

Foto de Chema Madoz
Esta preciosa fotografía explica muy bien la idea del marco de relaciones:  el juego ha de centrarse en el uso de "blancas" y "negras", sean casillas del tablero o teclas del piano.  Y cuando se juega respetando este principio básico, una persona experta puede conseguir maravillas:  desde los triunfos de Magnus Carlsen a las  composiciones de Wolfgang Amadeus Mozart.  


He citado a dos genios tan diferentes porque creo que tienen cosas en común:  proactividad, creatividad, disciplina, afán de logro, aprendizaje permanente, capacidad de disfrutar con su trabajo...

Ahora nos surge una pregunta: ¿todas las organizaciones pueden contratar a todos los empleados con un perfil así?  Obviamente, la respuesta es NO.  Creo que ni siquiera Slim y Branson pueden lograrlo a pesar del dinero que tienen.

Lo que sí pueden hacer es gestionar el talento que tienen dentro de la organización de acuerdo con un modelo que propicie la aparición y consolidación de esos comportamientos. Y ello se consigue divulgando y aplicando los valores que rigen las relaciones de la organización con todos sus partícpes, comenzando lógicamente por los empleados.

En este contexto, las personas "normales" se convierten en "extraordinarias", como Carlsen o Mozart:  dan lo mejor de sí con entusiasmo, dedicación y compromiso.

 Si una organización tiene definidos e interiorizados los valores, es posible poner en marcha políticas como la semana de 3 días, ¿por qué no?  Es un planteamiento win - win llamado al éxito.  Porque ambas partes tienen que ganar, organización y empleados.  Obteniendo resultados, que es la base de la supervivencia.

Te dejo aquí una preciosa sonata de Mozart, espero que la disfrutes tanto como yo.


Mozart, Sonata para piano nº 16 en Do Mayor K545


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16 de septiembre de 2014

El liderazgo exquisito


"Al final, el amor es esa atención en lo que estás haciendo" 




"Lo que hago, lo hago con una intensidad tremenda, lo vivo.  Como en cualquier trabajo, se necesita constancia, esfuerzo y un poco de talento.  Y es esencial que el equipo sienta lo mismo que tú, se tiene que empapar de tu filosofía".

Óscar Velasco, el chef del restaurante SantCeloni, (Hotel Hesperia de Madrid)

Este párrafo figura en una entrevista que realizaron al chef en Magazine El Mundo 10/11/2013. Acaba de caer en mis manos y entiendo que la noticia - si lo era - ya está caducada, pero sus ideas son frescas y aplicables en cualquier contexto. Las frases entrecomilladas son su respuesta a "¿Qué tiene que tener un cocinero para triunfar?"

Me ha impresionado esta lección de management en dos párrafos:  amor al trabajo, vivir lo que se hace, constancia, esfuerzo, talento... e involucrar al equipo no sólo en los conocimientos, sino en los sentimientos. No se puede decir más en menos palabras.

Además del contenido, me he prendado de la secuencia:  primero trabajar su propio perfil profesional atendiendo a mejorar las virtudes personales que tendrán impacto en los resultados de su trabajo;  en segundo lugar, mirar hacia el equipo para impregnarlo paulatinamente de dichas virtudes mediante la gestión adecuada de los sentimientos.  Chapeau.

¿Conoces muchos jefes que tengan planteamientos similares?

3 de septiembre de 2014

Cómo ser un Líder Biomimético en tres pasos


Un líder que deja huella líquida es un líder biomimético.

Parece un acertijo raro, pero es sólo una propuesta asumible (creo).  Vamos a echar un vistazo a cómo aprende el cerebro y después lo extrapolamos a los comportamientos de un buen líder.

La revista Muy Interesante explica brevemente cómo aprende el cerebro, citando un artículo aparecido en Neuron. En esencia, expone que el aprendizaje sigue este proceso:

a)  se activan las neuronas del cuerpo estriado (que controla la formación de hábitos), b) se activan las neuronas de la corteza prefrontal (el control ejecutivo del cerebro), c) ambas zonas cerebrales se comunican mediante ondas beta, d) [mediante posible inferencia] las ondas beta pueden fomentar cambios de plasticidad a largo plazo en el cerebro.



Imagen fase 3: El rinoceronte volador

Así pues, parece ser que el cerebro utiliza una secuencia 1-2-3 para aprender y, consiguientemente, mejorar.  Ya sé que es mucho más complejo que 1-2-3, pero a los efectos de esta reflexión es aceptable.

Los hominoideos comenzaron a desarrollarse hace unos 35 millones de años, por lo que podríamos decir que la naturaleza ha tenido un tiempo prudencial para desarrollar el modelo cerebral que ahora disfrutamos.

(Permíteme una broma sobre el modelo cerebral que ahora disfrutamos insertando esta imagen aquí)

http://bit.ly/1jWKeDahttp://bit.ly/1jWKeDa


¿Por qué no copiamos el modelo de funcionamiento del cerebro y lo extrapolamos a otros ámbitos?  Tenemos evidencias de que funciona, y la Biomimética está demostrando que estas extrapolaciones  aportan múltiples beneficios de toda índole.

Entonces, un líder biomimético aplicaría la secuencia por duplicado:
  • Fase 1: aplicar rutina - estudiar rutina - mejorar rutina a título personal
  • Fase 2: aplicar rutina - estudiar rutina - mejorar rutina con el equipo
Como nadie puede dar lo que no tiene, un buen líder no puede aplicar nada a la gestión del equipo si no lo ha probado antes en su propia persona.  Es la primera fase, pero la segunda es aún más delicada: el equipo está formado por seres con sus peculiaridades personales, y conjuntar a esos seres para que se comporten como si fueran un solo organismo exige, entre otras cosas, una red intercerebral de sincronización.
Enriqueciendo adecuadamente el esquema, un buen líder puede confeccionarse su propio procedimiento para conseguir que la fase 2 esté apoyada en la creatividad, la ilusión, la cooperación y el respeto mutuo:  puede llegar a conseguir un rinoceronte volador. 

¿Cuántos líderes conoces cuyos equipos consigan " rinocerontes voladores"?

Entradas relacionadas:  Un primate robot  La empresa como superorganismo

25 de agosto de 2014

Algo más de cancamusa


Es difícil encontrar una forma más perfecta de explicar el concepto "relaciones de respeto".  Veamos esta especie de Manual de Procedimientos aplicado al día a diía.  Espero que disfrutes.




 Winny Burger es una creación de los geniales Cruz y Raya (José Mota  y Juan Muñoz) que nos sirve para reflexionar sobre qué significa en realidad el concepto "respeto al cliente" : 
  • Cuando se diseña el producto,
  • cuando se escogen los mensajes,  
  • cuando se piensa en las necesidades del cliente,
  • cuando se explica al cliente las opciones disponibles,
  • cuando se recogen las reacciones del cliente, 
  • cuando se intenta  reconducir la situación,
  • cuando el cliente busca otra alternativa,
  • cuando se analiza cómo mejorar las relaciones que se establecen con el cliente...
Seguro que se te ocurren más apartados, porque no es mi intención hacer un listado exhaustivo. Lo único que he pretendido es ofrecerte una buena herramienta de trabajo para compartir con tu equipo, inedependientemente de la posición que ocupes y del equipo con el que trabajes.  Si cambias "cliente" por "persona" seguro que lo puedes aplicar en múltiples contextos.

Yo tengo claro que, a partir de ahora, cuando tenga que hablar sobre relaciones respetuosas sólo necesitaré decir "algo más de cancamusa, por favor".

21 de julio de 2014

Empresas que ríen

"Cada departamento tiene su propia forma de reír". Juan Carlos Ángeles
"La salud de una persona es proporcional a las veces que se ríe durante el día" (Adagio taoísta)

En una reciente y grata cena de amigos, Juan Carlos Ángeles - el CEO de Hipertin - comentó a propósito de las risas que disfrutábamos en ese momento: "en mi empresa, cada departamento tiene su propia forma de reír.  Cuando paso cerca de un espacio de esparcimiento y oigo las risas, sé quiénes son..."  Y nos explicó detalladamente en qué se diferenciaban las risas de varios departamentos.

Y a continuación dijo algo todavía más subyugante: "… y cuando se reúnen dos o más departamentos, las risas se homogeneízan, y, a pesar de que cada equipo conserva rasgos característicos de su propia risa, entre todos forman una "risa conjunta" diferente pero familiar."

Me quedé embelesada y le hice un montón de preguntas.  Me pareció precioso que una empresa riera, que su CEO lo aplaudiera y fomentara y que lo comentara en otro contexto con legítimo orgullo.

Casualmente, estamos hablando de una persona firmemente convencida de que cualquier relación humana tiene que basarse en la confianza y el respeto. (¿O no es casualidad?). También acostumbra a manifestar que le gusta encargarse de facilitar un entorno de trabajo favorable y colaborativo, donde las personas se sientan responsables en base a su propia motivación. (Puedes leer aquí el código ético de su empresa).

Una organización que respeta a las personas establece pautas de relación que, a medio plazo, cristalizan en resultados positivos en las tres vertientes del famoso Triple Bottom Line.  Y se cuida de las personas independientemente del vínculo contractual que se haya establecido:  pueden ser "los empleados de toda la vida", pero también las personas que se integran puntualmente a la organización (becarios, aprendices, sustitutos, refuerzos temporales, autónomos, personas de organizaciones aliadas / proveedoras para mejorar procesos, etc., etc.). Todas ellas son tratadas de acuerdo con pautas preestablecidas enmarcadas en la confianza, el respeto y la colaboración. (Lo que no significa, obviamente, que se trate de un marco de "todo vale y aquí no manda nadie, haz lo que quieras").

Pero en este caso estamos hablando de una empresa que va más allá:  una empresa que ríe es una empresa feliz.  Y la felicidad es ese bien intangible y codiciado que, además de mejorar la vida de las personas, sirve de argamasa para conseguir entre todos una sociedad un poco mejor.

Muchas gracias, Juan Carlos, por ser como eres y por contribuir generosamente a que las personas de tu entorno podamos aumentar un poco nuestra cuota de felicidad.  Estoy segura de que, además de tus amigos, las personas que trabajan contigo también te lo agradecen.

Si quieres conocer un poco más a Juan Carlos puedes leer la magnífica entrevista que le hace José Luis Montes en el libro Valores Sólidos para tiempos líquidos.

Y si quieres ojear alguna información sobre la risa, aquí tienes algunos enlaces.  Que los disfrutes.

Estudio científico sobre la risa de Robin Ferner, de la Universidad de Birmingham; The International Society for Humor Studies; la risa como vehículo de bienestar; noticia en TV (vídeo); la risa y las relaciones de confianza en Redes (vídeo).

Por si te apeteciera conocer un poco más a un maestro de la sonrisa, te dejo aquí un resumen biográfico / ilustrado del gran Forges

8 de julio de 2014

Re-pensar y Re-diseñar nuestro futuro: La economía circular y la Gestión del Talento

Sayaka Ganz
Allpe Medio Ambiente, Animales de Chatarra y Basura
Lo haremos mejor o no lo haremos.

Acabo de leer el artículo de Carlos Fresneda, (@afresneda1) en Economía y Empresas (El Mundo 22 de junio 2014), "La economía en la que todo se transforma".

Ellen MacArthur, una figura emergente en el mundo de los nuevos modelos de gestión, nos habla de las ventajas de la economía circular.

Lessonsfromnature.org la define así:  La economía circular es una filosofía de organización de sistemas inspirada en los seres vivos, que persigue el cambio de una economía lineal (producir, usar y tirar) hacia un modelo circular, tal y como ocurre en la naturaleza. 

Encuentro especialmente interesante este enfoque porque está  íntimamente ligado a la biomímesis,  que a su vez se puede incorporar en la gestión de empresas responsables y sostenibles.


La Economía Circular puede resumirse diciendo que  se trata de una dinámica en la que todo se reaprovecha, no existe la noción de "residuo".  Los componentes de los productos pueden ser biológicos (correspondientes a la biosfera) o técnicos (correspondientes a la tecnosfera), pero en cualquier caso recuperables.  Ello obliga a replantearse desde el principio todos los procesos industriales, desde la fase de diseño hasta la de reelaboración una vez finalizada la vida del producto.

MacArthur ha lanzado el CE100, en el que se codean empresas como Renault, Philips, H&M, etc.,  hablando de piezas remanufacturadas.  Este planteamiento supone un ahorro del 80% de la energía, el 88% de agua y el 96% en el uso de productos químicos, según MacKinsey & Company.

Ver así el mundo incide directamente en la economía de los países; por ejemplo, en el Reino Unido podrían incrementar el PIB en 3500 millones de euros.  La Environmental Services Association, ESA,   aboga por la implantación de este modelo de gestión en todo el país.

Además de estos logros económicos están, obviamente, los medioambientales: el ahorro de recursos y energía es espectacular. Y, por último pero no menos importante, puede crear empleo.  De acuerdo con MacKinsey, , "el sector manufacturero se ahorraría unos 625.000 millones de euros y se crearían decenas de miles de puestos de trabajo".


Si a esta buena noticia unimos las nuevas formas de trabajo como por ejemplo el programa Sensei, está claro que las organizaciones que triunfarán serán las que estén dispuestas a compartir de verdad esta nueva visión con todas las personas que trabajen para ella en cualquiera de las modalidades posibles:  gestionar el Talento  desde el respeto, el enfoque biomimético  y la riqueza compartida será una necesidad ineludible, al alcance sólo de aquéllas que hayan sabido posicionarse en este nuevo mundo con la debida visión estratégica.

Por si no has abierto el vídeo dentro del texto y te interesa verlo te pongo aquí el enlace:  Economía Circular  

29 de junio de 2014

Una hija deseada y la integración en la empresa



Hay buenas prácticas en el ámbito familiar que son perfectamente exportables a las organizaciones:  en ambos casos estamos hablando de convivencia entre personas con distintos perfiles y distintos objetivos, pero con metas comunes:  supervivencia,  felicidad,  trascendencia, beneficios, calidad de vida…

Una buena amiga está exultante porque acaban de decirle que se han cumplido sus sueños:  próximamente irá a recoger a su nueva hija al país de origen.  

Además de alegrarme con ella, he estado pensando que está viviendo un proceso similar al que viven muchas personas cuando se integran en una organización:  pasan por un proceso de selección que puede estar diseñado para favorecer sólo los intereses de la empresa o para encontrar un justo equilibrio entre los intereses corporativos y los de la persona.

Mi amiga ha tenido que pasar por múltiples, laboriosas y complejas pruebas antes de conseguir su gran ilusión.  A cambio, ella apenas ha recibido una fotografía de la niña y un párrafo explicativo sobre su personalidad.  Alguien ha creído que esa mujer y esa niña podrían "encajar" y ha decidido por ellas.  Ahora se abre otra fase del proceso, consistente en un período de dos meses de convivencia en el país de origen de la niña.

En el ámbito de la empresa, este enfoque también podría contemplarse como una buena práctica, en este caso de integración:  si  después de un buen proceso de reclutamiento encontramos la persona adecuada para esta empresa no basta con decidir su incorporación.  Antes bien, lo importante es lo que ocurra inmediatamente después: tanto la persona como el equipo al que vaya a integrarse  necesitan un período de conocimiento mutuo y de adaptación, en el que predomine la generosidad, el interés mutuo, la predisposición a compartir, la adaptación mutua,  la elaboración y / o aceptación de pautas de comportamiento, etc., etc., y todo ello en un marco consensuado de objetivos compartidos y compromiso mutuo. (Puedes ver Compromiso = 3R)

Todo este proceso tiene una vertiente técnica - de aplicación de los procedimientos, incorporación de know how, etc. - pero, sobre todo, de atención personalizada. 
 
Mujer y niño bailando. J. Bernard
Atención personalizada no es un frase hecha que se aplica a la gestión de clientes: es atender a la persona de verdad, en tanto que persona; con sus ilusiones, sus expectativas, sus temores, sus curiosidades y  todas las facetas de su personalidad que vayan apareciendo a lo largo de este proceso.  Y otro tanto ocurre, obviamente, con la persona que desempeña el rol de jefe y con las demás personas del equipo al que se integra la persona recientemente contratada.

Gestionar adecuadamente los espacios emocionales que se generan en esta nueva realidad es una prioridad en las organizaciones con valores.  Las organizaciones que gestionan adecuadamente el Talento diseñan con mimo el proceso de integración. (Puedes ver Integración responsable: aprendiendo de Atapuerca)

¿Quieres compartir un proceso de integración diseñado en base a valores que hayas conocido?

18 de junio de 2014

Liderazgo, valores y éxito

No se puede dar a los demás lo que no se tiene:  la importancia de mejorarse antes de intentar gestionar los comportamientos ajenos.

Planteo esta entrada como un somero vistazo a los conceptos más recurrentes en la literatura científica actual, porque es una buena forma de resumir en pocas líneas lo principal de las actuales corrientes de pensamiento.  En esta oportunidad, una síntesis del pensamiento de Walumba.

Walumba define el liderazgo auténtico como un patrón de comportamiento del líder que utiliza y promueve las capacidades psicológicas y unambiente ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de sí mismo, una perspectiva moral internalizada, elaboración equilibrada de la información y la transparencia relacional por parte de los líderes que trabajan con los seguidores, fomentando el desarrollo personal positivo.

Destaca cuatro factores esenciales para conseguir el éxito en una posición de liderazgo:

Procesamiento equilibrado: Según Walumba, los líderes auténticos analizan objetivamente todos los datos pertinentes antes de tomar una decisión y recaban opiniones diferentes para contrastar con la propia.  Nos está retratando, pues, una persona que cuando se coloca en su rol de líder toma sus decisiones después de recoger las opiniones de su equipo, valorarlas cuidadosamente, tomar lo mejor de cada una, unirlas a las propias y hacer el mejor compendio posible.  Encontrar el equilibrio entre las opiniones propias y las de las personas del equipo es un ejercicio que exige grandes dosis de perseverancia, humildad y capacidad de escucha.

Perspectiva moral interiorizada:  Nuestro autor la define como  un tipo de auto-regulación que se rige por las normas morales de los valores internos frente al grupo, la organización y las presiones sociales, y da lugar a la toma de decisiones meditadas y  a un comportamiento coherente con estos valores internalizados.  Nos esta remitiendo, pues, a un proceso de introspección que facilite la interiorización y actualización periódica de los principios éticos que rigen el comportamiento del líder, y que le otorgan fuerza para defenderlos de las presiones externas. Exige, por tanto, confrontar esta moral interiorizada con los inputs que se recogen aplicando el procesamiento equilibrado.  Todo un ejercicio de madurez personal.


Transparencia relacional:  Walumba se refiere a la presentación de uno mismo auténtico (a diferencia de un yo falso  o distorsionado). 

Tal comportamiento promueve la confianza a través de revelacionesque implican abiertamente compartir información,  pensamientos y sentimientos verdaderos, intentando a la vez reducir al mínimo las exhibiciones  de emociones inapropiadas.  Se colige que transparencia no significa expresar todo en cualquier momento, sino aquéllo que resulte apropiado en el momento apropiado, y con el grado de profundidad adecuada.


Autoconciencia: Se refiere a  poner atención  en el procesode cómo se ve  a sí mismo con el tiempo. También se refiere a la comprensión de las fortalezas y debilidades propias y la naturaleza multifacética del yo, que supone entre otras cosas  ser consciente del impacto propio sobre los demás.

Indirectamente está argumentando la necesidad de incorporar en la agenda profesional los espacios necesarios para practicar ejercicios periódicos destinados a profundizar en el autoconocimiento y la valoración del impacto que la propia conducta puede provocar en el equipo de trabajo.

Además de estos cuatro conceptos básicos, Walumba baraja otros muchos como  respeto a los demás,  flexibilidad, sinceridad, transparencia, orden, optimismo, lealtad, generosidad, ayuda mutua, autoridad informal...

Así pues, este profesor especializado en liderazgo nos dice que el auténtico líder se ocupa  tanto de su propio crecimiento personal y profesional como del de los demás:  tiene claro que todo lo que haga - y lo que omita debiendo de hacer - causa una huella en las personas del equipo.  (Puedes ver huella pétrea, huella ambarina, huella líquida).

El tipo de valores que tenga el líder es, entonces, fundamental:  de acuerdo con ese marco se definirán todas las estrategias y políticas de gestión del talento en la organización, dando a ésta su personalidad.  Y tendremos, por tanto, una organización respetuosa y sostenible o una organización depredadora y generadora de infelicidad (proyecto a corto plazo).

Nosotros damos, por tanto, una importancia capital a gestionar los equipos con Valores: por ejemplo, la autenticidad y la coherencia son valores en alza tanto para las personas como para las organizaciones, valores que realzamos y / o impulsamos, junto con las que tengan definidas,  en las organizaciones clientes.

¿Quieres compartir qué modelo de liderazgo asociado a valores se aplica en tu organización?