27 de enero de 2015

El influjo de la perspectiva



Cuando hablamos ofrecemos al interlocutor, a menudo inadvertidamente, numerosa información sobre nuestra propia perspectiva de las cosas. 

John Wilhelm, Girafe Contest
El gran Álex Grijelmo, que publica artículos llenos de agudeza,  me cautivó una vez más con  El influjo de la perspectiva, que te recomiendo vivamente.  Para muestra, un botón: 

Se atribuye al torero Rafael El Gallo (1882-1960) una anécdota que explica muy bien este problema. El diestro sevillano había tenido una mala tarde en A Coruña (entonces La Coruña) tras un largo viaje, y deseaba salir de inmediato hacia Sevilla. Le recomendaron pernoctar allí porque Sevilla quedaba demasiado lejos, a lo que él contestó: “Sevilla está donde tiene que estar. Lo que está lejos es esto”.      

Aborrezco la tauromaquia, y aún así reconozco que es una anécdota brillante.

El artículo es una clase magistral, trufada de humor, con numerosos ejemplos y frases para la reflexión, como "Los enfoques dependen de nuestro sentido de la relevancia".

Qué es relevante para nosotros se trasluce en nuestro lenguaje de múltiples formas:  las palabras que escogemos, la sintaxis que utilizamos, el orden en que exponemos nuestras ideas, la entonación que aplicamos,  los ejemplos que ofrecemos...

Y no solo en el lenguaje:  cómo utilizamos el espacio, qué tipo de orden reina en nuestra mesa de trabajo, qué adornos escogemos para nuestro despacho / coche / etc., qué lugares preferimos para encontrarnos con clientes, colaboradores o proveedores...  cada cosa que hacemos  explica qué es importante y en qué medida.  Y cada cosa que no hacemos también.

Así que nuestros interlocutores, que pueden estar en el mundo real y/o el virtual, pueden obtener muchísima información sobre cómo vemos nosotros el mundo.

En el ámbito de la organización ocurre lo mismo, puesto que seguimos hablando de personas.  Por eso es tan importante pararse de vez en cuando a reflexionar sobre cuáles son mis perspectivas habituales.  Te invito a leer Cada uno con sus gafas, antiguo post en el que hablaba del  tema.

Para una persona que lidera un equipo es especialmente importante porque lo que se deduce de su perspectiva tiene tanta o más capacidad de convicción que su discurso. 

Por eso es recomendable que de forma periódica nos paremos a pensar desde qué perspectiva estamos relacionándonos. Por si te apetece pensar un poco sobre el particular te ofrezco aquí algunas perspectivas diferentes sobre la perspectiva :-)


Una aproximación de premio nobel:   Peter Higgs y las personas 

Una reflexión humorística sobre las constricciones ideológicas:   Teoría de la boina

Una caricatura genial desde la perspectiva del cliente:  Algo más de cancamusa 

Sobre la importancia de romper paradigmas: Si no les dejas pensar, ¿cómo quieres innovar?

Desde la perspectiva de quien desconoce qué ocurre:   De rumores y rinocerontes

Cuando está en juego un puesto de trabajo: No congeniamos, vete


Y en clave de humor:

Un divertimento culto y creativo: Sintetia, si la  física fuera economía 

Qué dice y qué entiendo  ¿Normal, o ecológico?

Perspectivas diferentes en edades diferentes: Un problemilla de comunicación


En Clave de humor: El hormiguero, "Cuestión de perspectiva" (a partir del minuto 2,06)




Otro enfoque sobre perspectiva:

Un buen resumen  Cuestión de perspectiva

13 de enero de 2015

Jugando al escondite

A propósito de la transparencia y de las relaciones transparentes en el ámbito de las organizaciones
Eloy Tizón, con su prosa ágil y cautivadora, nos explica en su artículo "Exceso de confianza"  qué tipo de relaciones mantenían Tolstói y su esposa, al menos en el ámbito de la comunicación.  Se trata de un artículo publicado en Telva (no he sido capaz de encontrarlo en las redes, lo siento). 

Tizón nos explica cómo la pareja Tolstói urdió una trama de comunicación complicadísima, rocambolesca... y patológica.  Estoy segura de que vivir en ese entorno debía de ser un verdadero infierno.  He aquí un fragmento del artículo:



¿Qué te parece?  A mí, que en el fondo es una tragedia y en la forma una comedia.  Es una de esas situaciones que - vistas desde fuera -  provocan una sonrisa por el ajetreo y el sigilo que conlleva,  como el juego del escondite, pero si nos molestamos en mirar, no solo ver, descubrimos una serie de carencias capaces de diseñar un escenario castrante y directamente enfocado al fracaso.


 Estoy viendo mentalmente los tejemanejes de Sonia y León y no puedo por menos de compararles con dos personas que trabajan juntas en una organización. Me imagino a León en posición de "jefe" y a Sonia en posición de "empleada".

El jefe tiene información reservada que decide no compartir, o compartir parcialmente, o compartir previa criba, en función de sus propios intereses y olvidándose de las necesidades de la organización.

La empleada necesita información para poder ajustar sus comportamientos a lo deseable en esa organización, por lo que decide buscar dicha información a cualquier precio:  vale invadir la intimidad del jefe, vale lanzarle improperios de forma indirecta, vale ponerle en situaciones complicadas ante terceros...

Y uno y otra han caído en ese juego perverso de acecho, persecución y trampas varias. En un escenario así, los jugadores acaban necesariamente maltrechos, con la autoestima serialmente dañada y sentimientos de rencor, frustración, impotencia y revancha. Los especialistas en Análisis Transaccional   lo denominan posición yo estoy mal - tú estás mal. 

Obviamente, la organización también queda seriamente dañada.  Las personas que  se dedican  al juego yo estoy mal - tú estas mal carecen de energía, tiempo y predisposición para ocuparse de otra cosa, por lo que los objetvos corporativos quedan relegados sine die.

Situaciones así son relativamente frecuentes en las organizaciones, con diferente intensidad y diferente frecuencia.  Pero en todos los casos tienen un origen común:  la persona que asume el rol de jefe no puede / sabe / quiere establecer pautas de comunicación que respeten las necesidades de las personas y las de la organización simultáneamente. 

Por eso es tan importante que la organización se asegure de que sus jefes no solo tengan un adecuado bagaje técnico:  qué valores rigen su comportamiento, qué capacidad de relación han desarrollado, qué grado de empatía han conseguido, son factores más importantes que el know how que puedan aportar:  los conocimientos se adquieren o se compran y además son perecederos , pero el perfil de personalidad se tiene que desarrollar  y mejorar a lo largo de los años y es intransferible:  mejor asegurémonos de que nuestros jefes están en ese proceso de mejora continua. 

¿Conoces alguna forma mejor de que la organización sea eficiente y respetuosa y, por lo tanto, se consolide a medio - largo plazo?

(Entradas relacionadas: Introducción al ATUn problemilla de comunicación ,   Comunicaciones embalsadasEl bosón de Higgs y las personas , Liderazgo, valores y éxito , Equipos, huella pétrea , Equipos, huella ambarina , Equipos, huella líquida)

29 de diciembre de 2014

Gracias por "leerme"


Las personas que escribimos un blog deseamos hacerlo bien, que resulte interesante, que sea útil para nuestr@s lector@s, que se suscriban muchas personas.... y a finales de año solemos verificar qué artículos han tenido más éxito.

El porqué del éxito se debe a múltiples factores que no vamos a tratar aquí, pero una cosa está clara:  si ha gustado más, será por algo. (como podéis ver, en  épocas vacacionales mi capacidad de análisis está por las nubes).

Así que voy a colocar aquí mis tres artículos más leídos durante este año, por si os apetece echarles un vistazo.  Y si de paso os animáis a insertar algún comentario, miel sobre hojuelas :-)


  1.    Re - pensar y re - diseñar nuestrol futuro: la economía circular y la gestión del talento:  nuevas realidades en un futuro próximo que nos retan a dibujar nuevas formas de hacer:  respeto, creatividad, colaboración...

2.  El círculo de la motivación: Tareas y acciones sugeridas por Valentín Fuster para poder dar lo mejor de sí.

3.  Empresas que ríen: nuevas formas de  gestión poniendo en el centro las personas y los beneficios conjuntamente.

Estoy muy contenta de que "me" leáis y os lo agradezco muy sinceramente.  Hasta siempre, amig@s

17 de diciembre de 2014

Semillas de liderazgo


Arte líquido, gestión líquida

Basia Irland esculpe esculturas de hielo en las que aloja semillas.  Una vez realizada la obra de arte, la lanza al río para que, al deshacerse el hielo, las semillas queden liberadas y con posibilidades  de repoblar las riberas del río.  (Tienes un excelente resumen en Allpe Medio Ambiente).

(Y si quieres escuchar el sonido del agua mientras lees puedes pinchar aquí)

Aunque ella lo hace pensando en el medio ambiente, a mí me sugiere el trabajo de una persona que se responsabiliza de los resultados de un equipo de  trabajo, porque tengo la impresión de que ambas actividades tienen muchas cosas en común:

  1. Estudia previamente cuál es la situación del entorno:  cuáles son las plantas  (actitudes,  aptitudes y valores) necesarias para repoblar adecuadamente el hábitat;
  2.  Busca las semillas (repositorios, modelos de aprendizaje, mentores, situaciones, modelos....) que tengan más posibilidades de germinar en ese entorno;
  3. Busca el bloque de hielo adecuado (formato idóneo) para alojar las semillas;
  4. Cincela el bloque de hielo (trabaja todos los recursos) para que resulte práctico y a la vez estético;
  5. Aloja primorosamente las semillas en la escultura de hielo (se asegura de que actitudes y aptitudes serán adecuadamente tratadas en ese contexto);
  6. Lanza la escultura al río (arranca el proceso de acompañamiento / crecimiento de las personas del equipo en el contexto profesional);
  7. Observa cómo navega por el río (por el proceso diseñado);
  8. Interviene si se embarranca, para que pueda seguir su curso;
  9. Contempla cómo el hielo se va derritiendo (se asegura de ir retirando paulatinamente los apoyos brindados);
  10. Admira cómo las semillas se sumergen en las riberas (escudriña en busca de las señales de avance);
  11. Celebra el nacimiento de las nuevas plantas;
  12. Se sienta a la sombra de las plantas adultas para comenzar a diseñar otra obra de arte (recoge aportaciones de las personas del equipo que pueden ayudar a integrar a otras personas).
Responsabilizarse de los resultados de un equipo de trabajo tiene ese toque amoroso que Basia da a sus obras de arte, y es también una obra de arte.

Ver cómo comienza a formarse el equipo, cómo se va consolidando y dando a sus componentes oportunidades de mejora personal y profesional a la vez que se consiguen los objetivos corporativos, genera las mismas sensaciones que tiene que sentir la artista durante su proceso creativo:  sentir que algo vivo, frágil y fuerte a la vez, hermoso, efímero y provechoso está surgiendo, creciendo, consolidándose y dando sus frutos para mejorar su ecosistema.

Y una vez cumplida su misión, se derrite para dejar paso a otra realidad.  Viva, líquida y hermosa.

¿Te parece que simbolicemos todas esas sensaciones con la escultura de una gota de agua?


25 de noviembre de 2014

Civilización empática, trabajo y RSE

 Una organización empática es ética, saludable y permite el desarrollo respetuoso de todos sus partícipes.

Jeremy Rifkin,  de quien hablamos mucho últimamente a propósito de su idea sobre economía colaborativa, tiene un libro anterior titulado La Civilización Empática (muy recomendable), en el que trata de la evolución de la empatía a lo largo de la historia de la humanidad.

En esta ocasión voy a centrarme en un aspecto capital de las relaciones dentro de una organización: la comunicación.   Rifkin explica muy bien cómo ha ido evolucionando la comunicación en la sociedad;  intento resumir la idea en este cuadro:


 Es decir, en una organización (como subsistema del sistema sociedad) pueden darse las siguientes situaciones:

  • Comunicación básicamente impresa (boletines, normativas, procedimientos...): conciencia ideológica, "nosotros somos así", "en esta empresa siempre ha habido clases", "nuestra empresa es especial y no se parece a las demás"....
  • Comunicación básicamente electrónica (emails, chats corporativos, intranet...): conciencia psicológica, "pertenezco a":  "estoy en el whatsappillo de Marketing"," los colegas compartimos info en el drop"...
  •  Comunicación básicamente centrada en internet (redes, blogs...): conciencia holística "soy parte del mundo": "soy corresponsable de lo que ocurre, me corresponsabilizo de hacer un mundo mejor".
Si el conjunto de internet, códigos abiertos y energías renovables está propiciando una nueva conciencia biosférica y ello está dando paso a una nueva civilización empática,está claro que una organización reproduce también esta nueva realidad.

Una organización empática  no sólo se preocupa de sus resultados;  pone su entusiasmo, su know how y sus recursos para conseguir que esos resultados propicien también el bienestar de otras personas ajenas a la organización, y no sólo de las personas, sino de otros seres vivos y del planeta en general.  

Ésta es la base de la RSE:  podemos hablar de RSE en tanto en cuanto subyaga esa empatía amplia propia de los mamíferos superiores que, en el caso concreto de las personas,  nos ayuda a  tener  una cosmovisión.  Además, no podemos olvidar que los principios éticos se basan en el respeto que nos genera la com-pasión hacia otros seres.

Así que, después de tantos siglos, vamos otra vez a dar la razón a Aristóteles cuando proclamaba que lograr el bien de la persona es siempre deseable, pero conseguir el de un pueblo es de índole divina. Estoy segura de que si Aristóteles viviera hoy cambiaría la palabra "pueblo" por "planeta".

¿Cuántas empresas conoces que apliquen principios éticos, bien definidos y comprobables, en su modelo de gestión?


Puedes ver un buen resumen de La Civilización Empática en este video: (cliclar aquí)

6 de noviembre de 2014

Encuesta mundial de CEO's 2014

La Encuesta Mundial de CEO's 2014, presentada de forma sucinta y brillante por Carlos Mas Ivars, de PWC, nos habla de 3 megatendencias: avances tecnológicos, cambios demográficos y nuevo escenario económico.

Para ver video, clic aquí

Para tener éxito en el mundo que dibuja ofrece 3 consejos a los CEO's:
  • Transformar sus estructuras organizativas para hacerlas más flexibles, ágiles y eficientes;
  • Mejorar las capacidades para innovar, no sólo nuevos productos y servicios, sino mejorar procesos y abordar nuevos modelos de negocio;
  • Revisar estrategias de captación y retención de clientes.   
De estos consejos podemos deducir algunos planteamientos implícitos:
Transformar las estructuras organizativas para que sean más flexibles, ágiles y eficientes es algo que puede conseguirse si se cuenta en la organización con un CEO que haya sido capaz de polinizar en las personas que trabajan en ella  adecuados niveles de compromiso, corresponsabilidad y proactividad, entre otros;

Mejorar las capacidades de innovación respecto a procesos y nuevos modelos de negocio exige que la organización cuente con un CEO capaz de conseguir captar y mantener en la organización personas con altos niveles de implicación, con un marcado afán de logro, que disfruten con lo que hacen y que sean capaces de trabajar en equipo, como mínimo;

Revisar estrategias de captación y retención de clientes puede ser una magnífica estrategia si el CEO ha sido capaz de conseguir que "su plantilla" haya interiorizado principios de relación interpersonal como respeto, escucha activa y espíritu de servicio, entre otros.

Vemos, pues, que un CEO no puede seguir los consejos de  Mas Ivars si no se ha pre-ocupado de diseñar, implantar, apoyar y  revisar un buen sistema de gestionar los valores, tanto corporativos como individuales, lo que nos dibuja un perfil de CEO predispuesto  hacia modelos de gestión que pongan a las personas en el centro.

Parece que poco a poco vamos consiguiendo humanizar las organizaciones.  Ojalá esta tendencia tome cada vez más protagonismo....

31 de octubre de 2014

Divertimento: Un neologismo marrón

La RAE presentó hace muy pocos días su nuevo diccionario, así que os propongo un juego con él.

Se me ocurrió durante una visita a la  preciosa población de Ogassa.   Allí se puede disfrutar de la naturaleza en todo su esplendor, magníficas obras de arte, historia, gastronomía.... os dejo aquí una buena galería de imágenes para que os animéis a visitarla.

Y cuelgo también una fotografía que es muy probable no encontréis en la red, y objeto además de este divertimento:



Esa puerta de doble hoja que está en la planta baja da paso a un bar. Y sobre ella hay... ¿qué es lo que hay encima del bar?

Mis amigos me explicaron que era un excusado.  Pero un excusado no puede ser, porque, según la RAE, "excusado" significa reservado, preservado o separado del uso común.  Esa cosa no está reservada, preservada o separada del uso común, puesto que tiene una escalera fácilmente accesible.

Si atendemos a su aspecto, podría ser una letrina, pero resulta que "letrina" es un retrete colectivo con varios compartimentos...  Seguro que no alberga varios compartimentos, así que no es una letrina.

Bueno, pues será un evacuatorio,  mingitorio o urinario, que son sinónimos.  Pero un urinario es un lugar destinado para orinar y en especial el dispuesto para el público en calles, teatros, etc. Vaya, pues tampoco, porque sería utilizable sólo para orinar, y en principio no se ven teatros en las inmediaciones.

Quizás sea un váter o inodoro, que son sinónimos.  Pues no, porque inodoro es un aparato que se coloca en los escusados de las casas y en los evacuatorios públicos para impedir el paso de los malos olores.  Seguro que ahí no cabe ningún cachivache que impida nada, así que no puede ser un inodoro.

¿Será un aseo? Es decir, en una vivienda, pieza pequeña con lavabo y retrete. Está en una vivienda, sí, y pequeña es la pieza, sí.  Tan pequeña que parece harto improbable poder colocar ahí dos sanitarios.  Tiene pinta de que a duras penas cabe uno.

Podría ser un lavabo, retrete dotado de instalaciones para orinar y evacuar el vientre. ¡Eureka! Parece que nos vamos acercando.  La única pega es que la palabra "lavabo" la asociamos al lavamanos, y ya hemos acordado que ahí no caben dos piezas.

Por aproximación, veamos si es un retreteaposento dotado de las instalaciones necesarias para orinar y evacuar el vientre. Ahora sí.  Si somos generosos y aceptamos que eso pueda ser un aposento, hemos dado en el clavo.  Esa cosa misteriosa puede ser un retrete.

Pero ahora nos encontramos con otra dificultad:  retrete es también una habitación destinada para retirarse. ¿Y cómo se puede retirar alguien ahí, en una prominencia tan evidente?

Homenaje a QUINO, merecido premio  Príncipe de Asturias 2014





O sea:  podría ser un retrete, pero con muchas reservas.  Así que vamos a regalar a la RAE un neologismo.  Pensemos con Mafalda:  ¿qué tal si lo enfocamos desde otro ángulo?  Hemos dicho que es algo prominente y que está sobre una puerta.  Posibilidades:

  • Baldaquino: especie de dosel o palio hecho de seda: NO.
  • Toldo: pabellón o cubierta de tela... NO.  Segunda acepción: tienda en que se vendía la sal al por menor. NO.  Suponiendo que se venda sal, seguro que es abajo (espero).
  • Marquesina: especie de alero o proteccióln de cristal y metal... NO.
  • Torre del Homenaje: lugar en el que se hacía juramento.... NO.  ¿?
  • Pensil:  pendiente o colgado en el aire. SÍ. Segunda acepción: jardín delicioso. ¿?
 Así que:

Como es un retrete sí pero no,  y es un pensil sí pero no, una mezcla de ambos vocablos describe perfectamente nuestro artefacto: REPENSIL.

Señor@s de la RAE, he aquí una nueva voz para incorporar al diccionario:

REPENSIL: aposento dotado de las instalaciones necesarias para orinar y evacuar el vientre, 
pendiente o colgado del aire y que puede asociarse a un jardín delicioso.
.

Et voilà!  (no está en el DRAE, ejem)

21 de octubre de 2014

Modelos de negocio: de la calabaza a la macedonia

¿El precariado social ha de darse necesariamente en la empresa?

Mi admirado Zygmunt Bauman dice que la sociedad actual ha pasado de una estructura piramidal, (donde la base son las personas desfavorecidas y la cúspide los ricos del mundo) a una calabaza:

 En la calabaza está todo el mundo, entendiendo por "todo el mundo" la clase media y el proletariado.  Y eso es así porque todos estamos en la misma tesitura de incertidumbre y de ignorancia respecto al futuro, en esta sociedad líquida que nos ha tocado vivir y formamos el "precariado",  gente que no está segura de su futuro.  La cereza sobre la calabaza es el 1% de la población que se apropia de la riqueza. 

También explica que la merma en la calidad de vida y el estado de patología social se producen de forma simultánea con la desigualdad creciente.

He tomado prestado este fragmento de la entrevista que se hace al filósofo en la revista ethic, la vanguardia de la sostenibilidad, que os recomiendo vivamente.

 La empresa, como parte activa de la sociedad, reproduce en muchas ocasiones la estructura social.  En este caso, pues, deberíamos pensar que la empresa es una enorme calabaza, formada por la grandísima mayoría de los empleados en situación precaria, más una pequeña cereza en la cúspide formada por un minúsculo grupo de dirigentes privilegiados.

En muchas ocasiones es así, desafortunadamente, y sólo tenemos que ver la cantidad de escándalos que surgen cada día a propósito de empresas putrefactas.

Eso es verdad.  Y también lo es que la verdad es una realidad poliédrica, así que podemos intentar otearla desde otro ángulo distinto:  también es cierto que, de forma tímida pero ininterrumpida, las empresas se están planteando nuevas maneras de hacer,  diseñando modelos de  gestión basados en la ética.

 Como dice Fernando Savater, después de tantos años estudiando la ética, he llegado a la conclusión de que toda ella se resume en tres virtudes: coraje para vivir, generosidad para convivir, y prudencia para sobrevivir. 

Con coraje, generosidad y prudencia se pueden plantear nuevos escenariosya no se contempla a la persona como un mero sujeto anónimo  y amorfo constreñido en una calabaza densa y cerrada.  Antes bien, se ve a cada una de las personas inmersas en el proyecto organizacional como un ser único, irrepetible, que aporta algo valioso y diferente de las aportaciones de las demás personas, que aplica su entusiasmo y su compromiso para lograr no ya una calabaza cerrada al exterior, sino una macedonia multicolor, variopinta y abierta a nuevas posibilidades.



Los modelos de gestión organizacional que conceden a la persona tanta importancia como a los beneficios pueden ayudar a diseñar negocios que favorezcan la plenitud de los empleados, lo que genera a su vez una serie de espirales virtuosas que polinizan el entorno:  la organización proclama, a través de sus empleados y sus resultados, que se puede hacer de otra forma más saludable para todos.

Y esta polinización favorece que poco a poco la sociedad vaya recapacitando sobre la importancia de relacionarse con valores.  Porque no olvidemos que una organización es un subsistema del gran sistema sociedad,  es decir, tiene capacidad para ejercer su cuota de influencia en el modelo de sociedad que estamos diseñando entre todos.

14 de octubre de 2014

Con sentido, en todos los sentidos

Lo que  una pyme puede hacer por la sociedad (RSC)

Tarannà, la Pyme más premiada de España, celebró hace unos días su 20ª Gala Anual Solidaria.  

No voy a hablaros de la Gala, aunque habría material para varios artículos, sino del modelo de gestión de la empresa.

Tarannà se presenta a sí misma como "Tarannà, viajes con sentido".  Lo que no dicen es que el sentido impregna toda la organización, no sólo los viajes que ofrecen a sus clientes.

Tiene sentido el modelo de gestión de las personas del equipo: marcando objetivos en un clima de cooperación, confianza, creatividad y alegría y basándose en principios éticos;

Tiene sentido el modelo de relación con el cliente: próxima, cálida, de auténtica mentalidad de servicio, de mimo, escucha y dedicación;

Tiene sentido el modelo de  gestión de proveedores, fomentando el aprendizaje de comportamientos respetuosos con el entorno y el crecimiento profesional y personal de todas las personas involucradas en la cadena de valor;

Tiene sentido su modelo de gestión respetuosa con el medio ambiente, promoviendo el uso responsable de los recursos y poniendo en marcha diferentes iniciativas en pro del respeto, la conservación y recuperación de la naturaleza;

Tiene sentido su modelo de relaciones con la sociedad:  es modélica su forma de implicar a empleados, clientes, proveedores, amigos y simpatizantes en diferentes actividades diseñadas para poner su granito de arena para que este mundo sea un poco mejor.

Y todos esos "con sentido" le dan sentido como organización:  Tarannà, viajes con sentido.  Un ejemplo a seguir.

Me gustaría que me comentaras qué empresas así conoces, te lo agradecería :-)

Te dejo aquí su video de presentación:

http://youtu.be/D1z1re_4B5Q

2 de octubre de 2014

¿3 días de trabajo semanales? Sí, con valores

Una organización que gestiona el talento a través de los valores puede permitir que "todo el mundo haga lo que quiera".

Carlos Slim,  propietario de América Móvil, y Richard Branson, de Virgin, postulan que se ha de tender a la semana laboral de 3 días, o incluso a tomarse cuantas vacaciones se deseen cuando se deseen.

Que dos magnates de los negocios hagan semejantes reflexiones nos indica claramente que esta sociedad postindustrial está caminando hacia un nuevo modelo de relaciones laborales:  afortunadamente, ya no cuenta el número de horas que una persona esté físicamente en su lugar de trabajo, sino los resultados que consigue.

Richard Branson aconseja algunos pasos para tener una  empresa feliz:  dar libertad para realizar acciones, evitar las jerarquías, trabajar con emprendedores, atraer a los mejores perfiles y fomentar la superación.

Recalca, también, que es necesario un alto grado de compromiso.

Y, aunque no lo mencione, se entiende claramente que los resultados han de ser adecuados en cantidad, calidad y oportunidad, proporcionando además beneficios a la compañía (y no sólo beneficios económicos).

Lo que tampoco menciona y además no es tan evidente es que una organización no puede conseguir beneficios  y a la vez ofrecer tanta autonomía a sus empleados si no se ha establecido antes un buen marco de relaciones.

Foto de Chema Madoz
Esta preciosa fotografía explica muy bien la idea del marco de relaciones:  el juego ha de centrarse en el uso de "blancas" y "negras", sean casillas del tablero o teclas del piano.  Y cuando se juega respetando este principio básico, una persona experta puede conseguir maravillas:  desde los triunfos de Magnus Carlsen a las  composiciones de Wolfgang Amadeus Mozart.  


He citado a dos genios tan diferentes porque creo que tienen cosas en común:  proactividad, creatividad, disciplina, afán de logro, aprendizaje permanente, capacidad de disfrutar con su trabajo...

Ahora nos surge una pregunta: ¿todas las organizaciones pueden contratar a todos los empleados con un perfil así?  Obviamente, la respuesta es NO.  Creo que ni siquiera Slim y Branson pueden lograrlo a pesar del dinero que tienen.

Lo que sí pueden hacer es gestionar el talento que tienen dentro de la organización de acuerdo con un modelo que propicie la aparición y consolidación de esos comportamientos. Y ello se consigue divulgando y aplicando los valores que rigen las relaciones de la organización con todos sus partícpes, comenzando lógicamente por los empleados.

En este contexto, las personas "normales" se convierten en "extraordinarias", como Carlsen o Mozart:  dan lo mejor de sí con entusiasmo, dedicación y compromiso.

 Si una organización tiene definidos e interiorizados los valores, es posible poner en marcha políticas como la semana de 3 días, ¿por qué no?  Es un planteamiento win - win llamado al éxito.  Porque ambas partes tienen que ganar, organización y empleados.  Obteniendo resultados, que es la base de la supervivencia.

Te dejo aquí una preciosa sonata de Mozart, espero que la disfrutes tanto como yo.


Mozart, Sonata para piano nº 16 en Do Mayor K545


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16 de septiembre de 2014

El liderazgo exquisito


"Al final, el amor es esa atención en lo que estás haciendo" 




"Lo que hago, lo hago con una intensidad tremenda, lo vivo.  Como en cualquier trabajo, se necesita constancia, esfuerzo y un poco de talento.  Y es esencial que el equipo sienta lo mismo que tú, se tiene que empapar de tu filosofía".

Óscar Velasco, el chef del restaurante SantCeloni, (Hotel Hesperia de Madrid)

Este párrafo figura en una entrevista que realizaron al chef en Magazine El Mundo 10/11/2013. Acaba de caer en mis manos y entiendo que la noticia - si lo era - ya está caducada, pero sus ideas son frescas y aplicables en cualquier contexto. Las frases entrecomilladas son su respuesta a "¿Qué tiene que tener un cocinero para triunfar?"

Me ha impresionado esta lección de management en dos párrafos:  amor al trabajo, vivir lo que se hace, constancia, esfuerzo, talento... e involucrar al equipo no sólo en los conocimientos, sino en los sentimientos. No se puede decir más en menos palabras.

Además del contenido, me he prendado de la secuencia:  primero trabajar su propio perfil profesional atendiendo a mejorar las virtudes personales que tendrán impacto en los resultados de su trabajo;  en segundo lugar, mirar hacia el equipo para impregnarlo paulatinamente de dichas virtudes mediante la gestión adecuada de los sentimientos.  Chapeau.

¿Conoces muchos jefes que tengan planteamientos similares?

3 de septiembre de 2014

Cómo ser un Líder Biomimético en tres pasos


Un líder que deja huella líquida es un líder biomimético.

Parece un acertijo raro, pero es sólo una propuesta asumible (creo).  Vamos a echar un vistazo a cómo aprende el cerebro y después lo extrapolamos a los comportamientos de un buen líder.

La revista Muy Interesante explica brevemente cómo aprende el cerebro, citando un artículo aparecido en Neuron. En esencia, expone que el aprendizaje sigue este proceso:

a)  se activan las neuronas del cuerpo estriado (que controla la formación de hábitos), b) se activan las neuronas de la corteza prefrontal (el control ejecutivo del cerebro), c) ambas zonas cerebrales se comunican mediante ondas beta, d) [mediante posible inferencia] las ondas beta pueden fomentar cambios de plasticidad a largo plazo en el cerebro.



Imagen fase 3: El rinoceronte volador

Así pues, parece ser que el cerebro utiliza una secuencia 1-2-3 para aprender y, consiguientemente, mejorar.  Ya sé que es mucho más complejo que 1-2-3, pero a los efectos de esta reflexión es aceptable.

Los hominoideos comenzaron a desarrollarse hace unos 35 millones de años, por lo que podríamos decir que la naturaleza ha tenido un tiempo prudencial para desarrollar el modelo cerebral que ahora disfrutamos.

(Permíteme una broma sobre el modelo cerebral que ahora disfrutamos insertando esta imagen aquí)

http://bit.ly/1jWKeDahttp://bit.ly/1jWKeDa


¿Por qué no copiamos el modelo de funcionamiento del cerebro y lo extrapolamos a otros ámbitos?  Tenemos evidencias de que funciona, y la Biomimética está demostrando que estas extrapolaciones  aportan múltiples beneficios de toda índole.

Entonces, un líder biomimético aplicaría la secuencia por duplicado:
  • Fase 1: aplicar rutina - estudiar rutina - mejorar rutina a título personal
  • Fase 2: aplicar rutina - estudiar rutina - mejorar rutina con el equipo
Como nadie puede dar lo que no tiene, un buen líder no puede aplicar nada a la gestión del equipo si no lo ha probado antes en su propia persona.  Es la primera fase, pero la segunda es aún más delicada: el equipo está formado por seres con sus peculiaridades personales, y conjuntar a esos seres para que se comporten como si fueran un solo organismo exige, entre otras cosas, una red intercerebral de sincronización.
Enriqueciendo adecuadamente el esquema, un buen líder puede confeccionarse su propio procedimiento para conseguir que la fase 2 esté apoyada en la creatividad, la ilusión, la cooperación y el respeto mutuo:  puede llegar a conseguir un rinoceronte volador. 

¿Cuántos líderes conoces cuyos equipos consigan " rinocerontes voladores"?

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